оценка эффективности обучения по охране труда

Оценка эффективности обучения по охране труда

4 Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 31 мая 2017 г. N 471-ст межгосударственный стандарт ГОСТ 12.0.230.3-2016 введен в действие в качестве национального стандарта Российской Федерации с 1 января 2018 г.

6 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Апрель 2019 г.

Информация о введении в действие (прекращении действия) настоящего стандарта и изменений к нему на территории указанных выше государств публикуется в указателях национальных стандартов, издаваемых в этих государствах, а также в сети Интернет на сайтах соответствующих национальных органов по стандартизации.

В случае пересмотра, изменения или отмены настоящего стандарта соответствующая информация будет опубликована на официальном интернет-сайте Межгосударственного совета по стандартизации, метрологии и сертификации в каталоге «Межгосударственные стандарты»

Введение

Реализация процессов обеспечения функционирования и совершенствования самой системы управления охраной труда в организации постоянно требует оперативной оценки их эффективности.

Важную роль на практике для принятия решений играет оценка результативности и эффективности систем управления охраной труда с позиций и в терминах экономических расчетов и показателей.

Проведение оценки результативности и эффективности деятельности в области охраны труда является важнейшей процедурой по реализации современных подходов к регулированию в области охраны труда, в рамках которых постсобытийные «модели штрафных санкций» (выявление уже совершенного нарушения и наказание за несоблюдение правил и требований) постепенно должны смениться упреждающими «моделями профилактического соответствия» (внедрение мероприятий профилактики и предупреждения нарушений и происшествий).

В связи с этим особую значимость приобретает реализация процедур самооценки организацией результативности и эффективности своей деятельности в области охраны труда, добровольно проводимых на регулярной основе и позволяющих ей принимать обоснованные решения стратегического характера, направленные на улучшение своей деятельности в области охраны труда.

Оценка результативности и эффективности подразумевает постоянный сбор и анализ определенных исходных данных, необходимых для оценки текущего состояния и условий охраны труда, тенденций их изменения со временем, и, при необходимости, идентификации процедур управления, требующих улучшения.

Целями проведения оценки результативности и эффективности системы управления охраной труда являются:

— оценка общей стратегии (Политики) организации в области охраны труда и процедур функционирования системы управления охраной труда по предотвращению связанных с работой травм и заболеваний, а также способности системы удовлетворять другим потребностям организации и заинтересованных сторон, включая органы государственного управления, надзора и контроля;

— определение необходимых изменений в процедурах функционирования системы управления охраной труда, включая изменения в Политике и в целевых показателях (индикаторах) результативности и эффективности;

— сравнение запланированных и фактически достигнутых целевых показателей (индикаторов);

— определение необходимых корректирующих действий, в том числе с учетом результатов расследования различного рода небезопасных происшествий;

— обеспечение обратной связи с подразделениями и работниками в целях рационального планирования и непрерывного совершенствования всей системы управления.

Оценка (в том числе и самооценка) результативности и эффективности деятельности в области охраны труда позволяет организации:

— реализовать систематический подход к совершенствованию системы управления охраной труда, идентифицировать и анализировать процедуры деятельности, требующие улучшения;

— использовать унифицированный набор критериев при оценке результативности и эффективности своей системы управления охраной труда;

— получать объективные данные о текущем состоянии своей системы управления охраной труда, основанные на фактах, а не на личном восприятии руководителей и/или работников;

— определять, что в данной ситуации должна сделать организация в целом, ее отдельные подразделения и каждый работник, исходя из единой системной концепции совершенствования деятельности по охране труда и, прежде всего, исходя из выявленных возможных направлений улучшения;

— отслеживать изменения в состоянии системы управления охраной труда и определять объем изменений, произошедших с момента проведения предыдущей оценки (самооценки);

— проводить сравнения с лучшими практическими результатами, достигнутыми как в самой организации, так и в других организациях, распространять передовой опыт лучших подразделений организации или других организаций;

— внедрять различные инициативы и передовые методы управления охраной труда в повседневную деятельность организации;

— устанавливать основу для признания передовых достижений в области охраны труда и стимулирования подразделений и работников.

Даже в случаях, когда организация не имеет формально оформленной системы управления охраной труда, проведение оценки результативности и эффективности ее деятельности в области охраны труда позволяет ей задавать определенные критерии совершенствования и оценивать соответствие собственной деятельности в области охраны труда и ее результативности и эффективности этим критериям.

Основным условием применения процедур оценки результативности и эффективности деятельности в области охраны труда является заинтересованность организации в совершенствовании такой деятельности (как вследствие внутренних стимулов, так и вследствие внешних стимулов регулирования, осуществляемого органами государственного управления, контроля и надзора в рамках национального законодательства), а также в улучшении достигаемых результатов.

Настоящий стандарт развивает положения ГОСТ 12.0.230 и ГОСТ 12.0.230.2, но может быть использован также независимо от них.

Во многих случаях в организациях традиционно проводится оценка результативности и эффективности деятельности в области охраны труда в том или ином выработанном на практике виде. Применение настоящего стандарта в целом или частично позволит организации улучшить такую деятельность.

При разработке настоящего стандарта использованы отдельные положения [1]*.

1 Область применения

1.1 Настоящий стандарт представляет собой руководящие указания по планированию и применению процедур оценки результативности и эффективности деятельности организации в области охраны труда.

Стандарт устанавливает рекомендуемый порядок сбора данных (информации), проведения анализа и использования оценки результативности и эффективности деятельности по улучшению условий и охраны труда.

1.2 Настоящий стандарт применим для любой организации и ее подразделений или для любых заинтересованных сторон, которые занимаются внедрением и поддержанием в работоспособном состоянии системы управления охраной труда, отвечающей требованиям ГОСТ 12.0.230, и/или осуществляют оценку (самооценку) результативности и эффективности деятельности в области охраны труда вне зависимости от типа, размера, местоположения и сложности самой организации.

1.3 Настоящий стандарт может быть использован организацией для самооценки результативности и эффективности своей деятельности в области охраны труда, а также органами государственного управления, надзора и контроля и иными заинтересованными лицами, включая органы общественного контроля, для оценки результативности и эффективности деятельности организаций в области охраны труда.

1.4 Настоящий стандарт содержит принципы, показатели, критерии и методы оценки результативности и эффективности, руководствуясь которыми организация вправе самостоятельно выбирать приемлемые для нее показатели, критерии и методики оценки результативности и эффективности своей деятельности по охране труда.

1.5 Настоящий стандарт не содержит конкретных правовых и технических требований по обеспечению безопасности труда и производства и не заменяет собой соответствующих требований действующих нормативных актов национального законодательства, в том числе соответствующих технических регламентов и прочих нормативных правовых актов сферы технического регулирования.

1.6 Настоящий стандарт не должен быть использован как документ, устанавливающий требования к подтверждению результативности и эффективности систем управления охраной труда в процедурах сертификации и/или самостоятельного декларирования соответствия, так как эта задача не предусмотрена ГОСТ 12.0.230 как обязательная и решается только в рамках соответствующих систем сертификации и/или декларирования соответствия в рамках установленных в них правил и процедур.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие межгосударственные стандарты:

ГОСТ 12.0.002 Система стандартов безопасности труда. Термины и определения

ГОСТ 12.0.230-2007 Система стандартов безопасности труда. Системы управления охраной труда. Общие требования

ГОСТ 12.0.230.2 Система стандартов безопасности труда. Системы управления охраной труда в организациях. Оценка соответствия. Требования

3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены термины по ГОСТ 12.0.002, ГОСТ 12.0.230, а также следующие термины с соответствующими определениями:

результативность (effectiveness): Степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

** В Российской Федерации [ГОСТ Р ИСО 9000-2015, пункт 3.7.11].

эффективность (efficiency): Связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

** В Российской Федерации [ГОСТ Р ИСО 9000-2015, пункт 3.7.10].

1 В общем виде эффективность означает осуществление какого-либо процесса с минимальными затратами, усилиями и потерями. При этом под экономической эффективностью следует понимать показатель, определяемый соотношением экономического эффекта (результата) и затрат, породивших этот эффект (результат).

Источник

5 методов и 5 шагов оценки обучения персонала

Apr 1, 2021 2:03:15 AM / Автор Yva.ai

В 2016 году HR-специалисты компании MW-Light 1 сумели снизить стоимость обучения сотрудников в 21 раз. Как им это удалось?

Исходно расходы компании на тренинги составляли около 4 млн р. в квартал. Внушительная сумма на обучение в MW-Light набегала из-за того, что нужно было регулярно обучать региональных менеджеров работе с обновлённым ассортиментом.

Обучение одного менеджера по продажам обходилось в 3800 рублей в месяц. HR-менеджеры MW-Light предположили, что стоимость можно снизить, провели оценку эффективности обучения и кое-что нашли.

Обучение для региональных сотрудников проводилось в формате выездных тренингов, что довольно дорого. Но оказалось, что многих сотрудников устроило бы дистанционное обучение. А некоторые даже обрадуются такой возможности, потому что тогда можно самим выбирать, когда учиться.

Выбор формата оказался решающим для MW-Light в решении по снижению расходов на обучение персонала. «Теперь мы не тратим деньги на командировочные, авиабилеты, номер в отеле для тренера. Когда рынок выходит новая линейка продуктов, маркетинг собирает по ней презентации, а я на их основе создаю курсы, которые сотрудники проходят в свободном режиме. В месяц это обходится компании 179 рублей на менеджера», – рассказывает Лана Виноградова, руководитель проекта дистанционного обучения MW-Light.

В новых реалиях на первый план выходит грамотная оценка эффективности обучения персонала – функция, которая определяет, что именно можно улучшить в текущей системе обучения сотрудников, чтобы она работала лучше, а стоила дешевле.

С чего HR-у начинать оценку качества обучения? Какие существуют методы оценки эффективности обучения персонала? В чем их преимущества и ограничения? Разбираемся с вопросами цены / качества обучения сотрудников – в новом материале Yva.ai.

Оценка обучения персонала de facto

Как показывает практика, часто оценка обучения персонала сводится к формальному заполнению анкет по окончании тренинга. Слушатели делятся реакцией и выражают благодарность наставнику. Более сложный и глубокий анализ не проводится, потому что HR-менеджеры или руководители:

Однако, чтобы измерить эффективность инвестиций в обучение персонала, поверхностной оценки недостаточно. Тем более этого не хватит, если мы хотим понять, что полезно улучшить в действующей системе обучения сотрудников.

Сегодня существует много способов оценить эффективность обучения персонала – начиная с классической модели Киркпатрика и заканчивая современными комбинированными системами и методами.

Рассмотрим 5 наиболее актуальных методов оценки эффективности обучения персонала, встречающихся в современной практике HR-ов и попробуем разобраться, в чём их отличия, возможности и ограничения.

Оценочная модель Дональда Киркпатрика

Д. Киркпатрик называет оценку неотъемлемой частью цикла проведения обучения – наряду с постановкой целей, выбором участников, формированием расписания и другими этапами. По его мнению, оценка позволяет понять, насколько программа соответствует потребностям обучающихся сотрудников.

С помощью оценки эффективности обучения персонала можно определить, подходит ли выбранный преподаватель группе учащихся: применяет ли он эффективные методы передачи знаний, способствуют ли его инструменты обучения поддержанию интереса участников, улучшению коммуникации и решению непосредственных задач бизнеса.

Модель Киркпатрик оценивает обучение (тренинг) по четырёхуровневому алгоритму, где важна каждая ступень, которая оказывает влияние на следующий этап.

Шаг #1 Реакция (Reaction) – выясняем у слушателей, понравился ли им тренинг. В качестве инструмента используются стандартные опросники. В анкету можно включить вопросы об актуальности программы, доступности подачи материала, организации занятий и т. д.

Шаг #2 Научение (Learning) – определяем, какие знания приобрели слушатели в процессе обучения, есть ли прогресс в их компетенции и мотивации. Определитесь с критериями эффективности обучения. Воспользуйтесь специальными тестами и практическими заданиями. Ещё можно провести деловые игры или, например, предложить коллегам кейс-тесты для оценки усвоения знаний.

Шаг #4 Результаты (Results) – анализируем результаты, достигнутые специалистами после обучения. Сравниваем данные «до и после» по ключевым показателям для этих специалистов: например, заявкам, продажам, привлечённым клиентам, удержанию существующих клиентов, удовлетворённости клиентов и т. п.

Важное преимущество оценочной модели Киркпатрика в том, что она даёт визуальное представление об эффективности обучающей программы в компании. К ограничениям модели можно отнести трудности в измерении на уровне оценки поведения, а также неготовность некоторых руководителей проходить оценку и работать с коучами. И самое главное – отказ от расчета окупаемости обучения.

Пятиуровневая модель Дж. Филипса (ROI)

Впоследствии программа оценки обучения персонала Киркпатрика была усовершенствована, расширена и дополнена экспертом в области управления персонала Джеком Филипсом. В частности, появился пятый уровень – расчёт финансовой отдачи от инвестиций компании в обучение.

Стоит отметить, что реализация модели Филлипса возможна только в компаниях, где ведется управленческий и финансовый учёт. Сам Джек Филлипс советовал применять этот метод оценки только с наиболее дорогостоящими и долгосрочными образовательными проектами, так как к ограничениям метода относят его чувствительность к точности и системности данных, что делает его ресурсоёмким.

Системная модель Стафлебима (CIPP)

В 1971 году профессор американского университета Мичиган Дэниел Стафлебим совместно с коллегами разработал системную модель оценки CIPP. Особенность этой модели оценки обучения персонала заключается в том, что она позволяет оценить не только полученный результат обучения, но и сам процесс.

Оценка обучения по системе CIPP состоит из 4 этапов.

На первом этапе, который называется context evaluation и переводится как оценка процесса, происходит выбор цели развития и выявление потребности персонала в обучение.

На втором этапе – Input evaluation, означающим оценку на входе, оцениваются

возможности, которыми располагает компания (бюджет, сроки и т. п.), а также рассматриваются различные альтернативы обучения – повышение квалификации персонала, подготовка и переподготовка сотрудников.

Выбираются методы обучения: микрообучение (microlearning), наставничество, тренинги, семинары, карьерное консультирование и т. п. Подбираются оптимальные программы. Этот этап отвечает на вопрос «Как нам это сделать?».

На четвертом этапе происходит product evaluation (оценка продукта) – оценка результата обучения. Последний этап завершается ответом на вопрос «Программа обучения работала?». Становится ясно, удалось ли компании достигнуть заявленных целей или нет.

К ограничениям системной модели Стафлебима относят отсутствие оценки непосредственно перед началом обучения, что делает невозможным подсчет окупаемости проекта. Также модель имеет недостаточную детализацию и нехватку рекомендаций по применению каждого из своих этапов.

Однако HR-специалист может воспользоваться моделью для оценки процесса внутреннего обучения, например, для оценки развития навыков клиентоориентированности менеджеров по продажам. Подобный кейс описан в книге специалиста по управлению, бизнес-тренера Елены Макоты «Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?»10.

Целевой подход Ральфа Тайлера

«Отец образовательной оценки» – как любят называть американского педагога Ральфа Тайлера – в 1942 году представил миру свой целевой оценочный подход Tyler’s Objectives Approach. Автор подхода сделал упор на постановку чётких целей и задач обучения, считая их размытость причиной подавляющего числа проблем в сфере образования.

Всё начинается с выбора целей и задач обучения и их систематизации. Следующий этап занимает поиск проявления выбранных целей в трудовом поведении сотрудников. Далее определяются ситуации, при которых они могут быть достигнуты.

На четвёртом этапе определяются со способом оценки обучения. Последний этап является решающим: при обнаружение расхождения между запланированными и итоговыми результатами программа корректируется, после чего оценочный цикл повторяется снова.

Преимуществом подхода Тайлера является высокая ориентированность на точную постановку целей, а мы уже не раз упоминали, что целеполагание определяет достижимость результатов при решении подавляющего большинства бизнес-задач.

Оценочная модель Майкла Берда (CIRO)

Оценка обучения по модели CIRO состоит из 4 элементов – content evaluation (оценка содержания), input evaluation (оценка входов), reaction evaluation (оценка реакции), outcome evaluation (оценка полученных результатов).

На этапе C выбираются цели и задачи обучения.

На этапе I оцениваются ресурсы компании, а также подбираются оптимальные программы обучения, критерии оценки эффективности и будущих результатов.

На этапе R запрашивается обратная связь. Это может быть выборочный опрос среди сотрудников, которые прошли обучение.

На этапе O подводятся итоги, полученные результаты сравниваются с плановыми.

Модель CIRO во многом схожа с моделью оценки обучения Киркпатрика. Согласно ей оценка эффективности обучения также основывается на показателях удовлетворённости сотрудников процессом обучения и измерение влияния обучения на различные аспекты деятельности компании.

Модель Берда близка к системной модели Стафлебима CIPP и имеет схожие ограничения – трудности в проведение регулярной оценки сотрудников, проходящих длительные программы обучения, а также отсутствие ясности и конкретности в процедуре оценки результатов. С той лишь разницей, что Берд оценивает реакцию обучающихся, а не само обучение.

С чего начать оценку эффективности обучения персонала? Как выбрать оптимальный метод?

Шаг #1 Цель

HR-у важно понимать, что он будет делать с полученными в ходе оценки эффективности обучения результатами. Поэтому первый и главный вопрос, который стоит задать: зачем нам нужна эта процедура? Важно ответить не только с позиции менеджера по персоналу, но и с позиции руководства и сотрудников, проходящих обучение.

Например, вы оцениваете эффективность тренинга по влиянию и убеждению в коммуникации. Руководителя может интересовать:

Сотрудникам же важно, помогает ли обучение легче и эффективнее добиваться нужных показателей по KPI, развиваться профессионально и добиваться новых карьерных достижений.

Важно помнить, что обучение должно соответствовать стратегическим целям компании, например, выход на новый рынок или увеличение прибыли, и решать конкретные задачи в разрезе этих целей. По итогам обучения далеко не последним аспектом оценки является соответствие приобретённых навыков и знаний сотрудников этим целям.

Шаг #2 Критерии

Критерии оценки очень сильно зависят от её предмета. Обратите внимание на то, что вы собираетесь оценивать: тренеров, слушателей, процесс обучения, результаты или всё вместе. Чем больше аспектов, тем больше критериев оценки вам нужно и тем сложнее система.

Конкретизируйте, что вы понимаете под продуктивностью обучающей программы и в чём она выражается. Критерии оценки эффективности обучения нужно довести до сведения всех участников образовательного проекта: руководства, слушателей, тренеров, HR-ов.

Шаг #3 Метод

Сравните между собой несколько методов оценки обучения. 5 из них мы коротко описали в этом материале, но это далеко не полный перечень возможных подходов. Изучите их преимущества и ограничения, обратите внимание, как это соотносится с вашей основной целью оценки.

Если в первую очередь интересует качество обучения, полезны методы, глубоко оценивающие образовательный процесс. А если, например, финансовый результат, то подойдут методы, включающие оценку монетизации новых навыков сотрудников.

Шаг #4 Бюджет

Расходы на оценку обучения персонала – важный фактор при выборе метода, будь то самостоятельная реализация или оценка с привлечением независимого эксперта. Некоторые методы требуют вложения настолько значительных ресурсов: финансовых, временных и трудовых – что у руководителей вызывает вопросы окупаемость уже самой оценки, а не обучения персонала.

В случаях, если вы уверены, что для оценки обучающей программы целесообразно применить сложный и ресурсоёмкий метод, полезно делать SWOT-анализ. Оцените сильные / слабые стороны решения, возможности и угрозы. Это поможет найти нужные аргументы, чтобы убедить руководителя. Или покажет, что применить более простые и доступные методы в вашем случае – более разумно.

Шаг #5 Реализация

После того, как проект оценки обучения персонала будет реализован, его итоги должны быть озвучены всем участникам.

Оценка прошла хорошо, если большинство коллег так или иначе высказали мнение о том, как прошла обучающая программа, что хорошего / полезного из неё вынесли обучающиеся и как изменился опыт сотрудников после обучения.

На основе обратной связи HR-специалисты, тренеры и руководители смогут принимать решения о том, что изменить в обучающей программе. Это может быть формат, как сделали в MW-Light. Или – акцент на практику. Или – системный подход. Или – геймификация, чтобы помочь закреплять навыки.

Источник