павел безручко практики регулярного менеджмента

Практики регулярного менеджмента

Перейти к аудиокниге

Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли

Эта и ещё 2 книги за 299 ₽

Отзывы 4

Читаю и перечитываю снова эту книгу.

Где она была лет 30 назад, когда навыки менеджерской работы пришлось приобретать «методом тыка»…

Симпатичная такая, компактная настольная ЭНЦИКЛОПЕДИЯ руководителя.

Конечно, при желании можно «прикопаться». Например, обратная связь в идеале двусторонняя. Но это я ворчу любя. Отличная книга!

Читаю и перечитываю снова эту книгу.

Где она была лет 30 назад, когда навыки менеджерской работы пришлось приобретать «методом тыка»…

Симпатичная такая, компактная настольная ЭНЦИКЛОПЕДИЯ руководителя.

Книга «Практики регулярного менеджмента» представляет собой чемоданчик с инструментами регулярного менеджмента для каждого, кто отправляется в путешествие по пути повышения эффективности своего управленческого воздействия.

Только крайне важно, перед тем как заимствовать те или иные инструменты в собственную, или корпоративную, практику, провести их адаптацию. На мой взгляд, в книге много производственной специфики. Что только на пользу процессу активного чтения. Ибо побуждает, тут я перефразирую одну интересную сентенцию, «брать, думать, делать и снова думать, чтобы потом снова делать»

И да, особенность всех книг Павла – их четкая структура и наличие авторских выжимок. Что сильно помогает в процессе чтения и применения прочитанного

Источник

Практики регулярного менеджмента

Перейти к аудиокниге

Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли

Эта и ещё 2 книги за 299 ₽

Эта книга рассказывает о том, как правильно планировать, делегировать и контролировать работу, давать обратную связь, проводить совещания, подбирать и развивать сотрудников, проводить оценку их эффективности и потенциала и принимать верные кадровые решения. Хотя все перечисленное – часть стандартной управленческой работы, именно здесь у многих руководителей по прежнему сохраняются плохие привычки, приводящие к дорогостоящим ошибкам. Освоение практик регулярного менеджмента поможет повысить качество операционного управления и получать устойчиво высокие результаты во всей организации.

Книга написана для занятых людей, поэтому в ней нет пространного сторителлинга или ультрамодных управленческих теорий. Каждая из практик описана в виде четкого алгоритма и набора принципов и сопровождается примерами из жизни.

Книга адресована первым лицам, которые намерены трансформировать производственную систему и культуру своей организации – перейти от ручного управления или бюрократии к регулярному менеджменту, а также руководителям любого уровня, которые хотят улучшить свои управленческие навыки.

В формате epub представлен издательский файл.

Источник

Павел безручко практики регулярного менеджмента

Руководители должны отвечать за результативность, компетентность и вовлеченность своих непосредственных подчиненных. Как их этому научить?

1. Качество менеджмента — серьезная проблема

Управляют ли ваши руководители процессами, ресурсами и людьми с нужным уровнем качества?

Компания Deloitte ежегодно проводит исследование «Global human capital trends». В 2015 г. в исследовании приняли участие 3300 компаний из 106 стран мира. 78% руководителей этих компаний считают чрезвычайно важным вопрос качества менеджмента. Однако лишь 42% опрошенных первых лиц удовлетворены тем, как в их компаниях сегодня обстоит дело с этим вопросом.

Вдумайтесь: 58% недовольных!

Осенью 2015 г. в ходе выставки «HR & TrainingsEXPO» я провел аналогичный опрос в аудитории российских HR-директоров. Выборка была не столь представительной, как в исследовании Deloitte, — чуть больше 100 человек. Однако рискну привести здесь результаты. Вопрос качества менеджмента считают первостепенным 80% HR-руководителей — здесь данные совпали с мнением первых лиц. Но уровень удовлетворенности по этому вопросу у HR-директоров существенно выше: 64% (против 42% у руководителей бизнеса). Похоже, HR’ы привыкли к типичным жалобам своих начальников: «Некого назначить на ключевую управленческую должность», «На предыдущей позиции этот сотрудник был чемпионом, его повысили — а он не тянет», «Наши руководители просто не умеют управлять как следует, научите их!».

2. Привычный подход повышения качества менеджмента — сфокусироваться на развитии управленческих компетенций

Стараясь решить проблему, компании инвестируют в развитие управленческих компетенций. Но получают ли они отдачу, на которую рассчитывают? В 2011–2012 гг. совместно с другими российскими и международными провайдерами мы провели программу обучения на основе управленческих компетенций для крупной производственной компании. Программа длилась полтора года и включала в себя 12 дней очного обучения, межмодульные практикумы и самообучение, планы индивидуального развития, ассесмент (центр оценки) перед началом программы и после ее завершения. Мы долго готовились, адаптировали обучение к специфике деятельности руководителей и к новой модели компетенций. Несколько сотен менеджеров прошли этот курс. Отзывы заказчиков и участников были очень хорошими.

По результатам ассесмента, прирост развиваемых компетенций составил в среднем 14,2%. Это примерно0,5балла по стандартной шкале от 0 до 3. «Естественный» прирост других компетенций, которые оценивались, но не развивались в ходе программы, за тот же период оказался равен 3,5%. Таким образом, на долю программы можно отнести чуть больше 10% прироста за полтора года (или 7% за один год) — негусто. И главное, этот прирост был показан в ситуации центра оценки, то есть нет никакой гарантии, что в реальной работе руководители будут управлять лучше даже на эти 10%.

Критики могут заявить: «У вас программа плохая, неправильная, а у нас все отлично!». Однако, согласно данным другого нашего исследования, лишь около 4% компаний в России систематически оценивают влияние своих программ управленческого обучения на уровень развития компетенций руководителей — иначе говоря, используют 3-й уровень модели Дональда Киркпатрика с очисткой эффекта обучения (DonaldL. Kirkpatrick, JamesD. Kirkpatrick. EvaluatingTrainingPrograms: TheFourLevels. 20016 г.). Те же, кто проводит подобную оценку, получают результаты, близкие к приведенным выше, а то и еще более скромные. Программы посттренингового сопровождения если и помогают улучшить ситуацию, то не драматично.

Дело в том, что на поведение руководителя влияет не один, а несколько факторов (я опускаю еще один фактор — «деструкторы»: в данном контексте он не является первоочередным). Рассмотрим их подробнее.

Разумный хозяин бизнеса может прийти к простому решению: нанимать только тех руководителей, кто уже имеет требуемый уровень компетенций, масштаб мышления и внятную мотивацию к руководству другими.

В идеальном мире этот подход мог бы сработать; в реальности же потребуется, во-первых, уволить значительную часть «неидеальных» руководителей, выплатив им большие компенсации, а во-вторых, массово нанять «варягов» — руководителей со стороны. При этом непонятно, где их искать, зато известно, что обойдутся они дорого и адаптироваться будут с трудом, а кроме того, наем извне перекроет карьерные перспективы для всех высокопотенциальных сотрудников — и те покинут компанию.

Акцент не на развитии, а на найме и продвижении дает эффект — но только тогда, когда речь идет о мышлении и мотивации. Продвигать на управленческие позиции (или брать со стороны) действительно следует людей, уже обладающих нужным масштабом мышления и проявляющих серьезный интерес к управленческой роли. При соблюдении этих двух условий можно «поставить в строй» руководителя, пока еще не обладающего нужным уровнем управленческих компетенций. Причем сделать это можно гораздо быстрее, чем за три года, если изменить привычный подход: перейти от обучения по компетенциям к внедрению практик регулярного менеджмента.

Хочу быть правильно понятым с самого начала: я не призываю к отказу от использования управленческих компетенций. Моя идея в том, что компетенции — не первый, а второй приоритет, причем как в подборе, так и в процессе обучения и развития руководителей. Мы же сейчас будем говорить о первом приоритете.

3. Практики регулярного менеджмента

Деятельность любого руководителя можно условно разделить на две части.

Во-первых, работа с неопределенностью. И в этой части ничто не заменит масштаба управленческого мышления, помогающего выносить верные суждения и принимать решения. Как мы обсудили выше, масштаб мышления — это прежде всего критерий для отбора при найме.

Во-вторых, работа с регулярно возникающими управленческими ситуациями. Именно для таких ситуаций в компании должны работать хорошие практики регулярного менеджмента (ПРМ). Какими бывают эти практики? Какие ситуации они могут охватывать?

Практики по отношению к непосредственным подчиненным (один уровень вниз):

Практики по отношению к подчиненным на два уровня вниз (ПП — подчиненные подчиненных):

Практики планирования и совершенствования работы подразделения:

Практики уровня всей организации:

Разумеется, это не исчерпывающий перечень ПРМ — есть и другие практики, при этом не все вышеупомянутые ПРМ необходимы каждой организации.

Пока руководители не будут правильно и в полной мере выполнять положенные каждому из них практики, роль общеуправленческих компетенций останется второстепенной. Для их применения не найдется достаточного места ни в планах, ни в реальной работе — руководители будут тратить свое основное время на «разруливание срочных вопросов» и прочие сложные, но в основном не управленческие, а исполнительские задачи, доставляющие творческое удовлетворение, ведущие к достижению индивидуальных КПЭ или приносящие им славу в организации.

Осознавая это, некоторые компании сделали практики регулярного менеджмента основой для повышения качества управления. Хорошим примером является Procter& Gamble. Из положительных российских примеров я могу упомянуть СИБУР и Сбербанк.

4. Пять этапов внедрения ПРМ

Внедрение (или совершенствование) практик регулярного менеджмента — это процесс, проходящий в несколько этапов. Все этапы можно реализовать в рамках календарного года.

На первом этапе требуетсяоценить существующие практики регулярного менеджмента для каждого управленческого уровня. Этот аудит должен ответить на следующие вопросы:

На втором этапе необходимо обсудить результаты аудита и помочь руководителям компании:

На третьем этапе создается буклет, составляется сборник коротких и ясных памяток по выполнению ПРМ (это не регламенты, а шпаргалки) и календарь практик регулярного менеджмента организации. Затем нужно институционализировать ПРМ — сделать их выполнение обязательным.

На четвертом этапе проводится каскадная коммуникация и обучение ПРМ для руководителей:

Примечание. В режиме конференции можно за 2–4 часа научить одной практике регулярного менеджмента 100–150 руководителей.

На пятом этапе проводится оценка внедрения ПРМ, вносятся корректировки в их описание и процесс использования. Здесь чрезвычайно важны и полезны:

5. Что мешает внедрению ПРМ-подхода?

Большинство моих контактеров из числа как HR-руководителей, так и топ-менеджеров быстро понимают суть и преимущества подхода, изложенного выше. Однако этот подход срабатывает не во всех организациях. Давайте разберемся почему.

Убежденность в «полной нестандартности» управленческой работы.

Тезис «нужно в первую очередь учить руководителей тому, что они будут делать на рабочем месте, а не отвлеченным знаниям и навыкам» банален — как и многие другие утверждения (например, о необходимости вести здоровый образ жизни). Так часто бывает: отсутствие новизны мешает нам адекватно оценивать масштаб и ценность хороших идей.

Заметьте: исполнителей, индивидуальные результаты труда которых ясно видны, в первую очередь обучают именно выполнению стандартных практик: бухгалтера — делать проводки в 1С, а продавца — правильно рассказывать о продуктах компании. Такой подход прекрасно работает — и никого не тревожит возможная «банальность».

А вот деятельность руководителей активно мистифицируется. Менеджмент описывается как высокое искусство, а не как серия понятных операций. Для самооценки руководителей это, конечно, лестно — но выше мы уже говорили, что к области искусства можно условно отнести лишь одну составляющую управленческой работы — ту, которая связана с принятием решений в особо сложных, нестандартных ситуациях. А вторая часть — собственно регулярный менеджмент — стандартна, а точнее, должна стать таковой в каждой организации, стремящейся к предсказуемо высокому качеству управления. Следуя заблуждению о полной нестандартности менеджмента, мы будем всякий раз учить руководителей «новенькому» и «вкусному», а вовсе не тому, что они должны делать в своей каждодневной управленческой работе.

Убежденность в несовместимости регулярного менеджмента с ситуацией изменений

Есть и такие организации, где руководители или HR-директора вовсе отрицают необходимость регулярного менеджмента, ссылаясь на изменчивость, непредсказуемость внешней среды, необходимость быстрой адаптации и «гибких решений». Но когда я спрашиваю таких руководителей, подбирают ли они персонал, ставят ли цели перед подчиненными, оценивают ли результаты их работы и делают ли все остальное, что перечислено в списке ПРМ (см. выше), то почти по всем пунктам получаю утвердительные ответы. В ситуации изменений решения действительно принимаются быстро — но это означает лишь то, что практики регулярного менеджмента должны иметь более короткий такт выполнения. Например, на смену ежегодной постановке целей и оценке достижений должен прийти квартальный, месячный или даже недельный цикл — но цели должны быть у всех сотрудников, и лучше, если они будут сформулированы по единой методологии. В ситуации неопределенности сотрудникам еще важнее, чем в стабильные времена, регулярно получать новые вводные, внимание и наставничество со стороны руководителей. Оптимальные управленческие практики могут выступать не в качестве барьера, а, напротив, в роли организационного «лекарства» от потери управляемости, обеспечивать быструю обратную связь и результативность управленческих воздействий.

Привычная нетребовательность по отношению к «чемпионам» и «небожителям»*

*Типичные признаки «культуры силы», согласно Д.Э.Беку.

С одной стороны, слово «регулярный» применительно к менеджменту означает привязку к календарю: та или иная практика выполняется с заданной периодичностью или включается в конкретных условиях. С другой стороны, «регулярность» означает обязательность выполнения.

К сожалению, во многих компаниях хорошие краткосрочные результаты дают менеджерам неформальную индульгенцию — возможность немного «отдохнуть» от управленческой работы и не выполнять регулярные практики без последствий для себя. Но мы знаем, как трудно вернуться к прерванной диете или вновь, после паузы, заняться изучением иностранного языка. К тому же получить краткосрочный результат можно разнообразным менеджерским шулерством: «сжигая» людей и оборудование, заставляя подразделение работать на износ, нарушая нормы охраны труда, принимая другие недопустимые риски. Одна из целей внедрения ПРМ — не допустить подобных перекосов, обеспечить управляемость в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Иногда дурной пример приходит «сверху»: некоторые топ-менеджеры не считают для себя необходимым выполнять те практики, которые устанавливают для руководителей «на нижних этажах». Например, требуя от всех «регулярной работы с подчиненными», сами они не находят на это времени — как в латинской поговорке: «quod licet Jovi, non licet bovi» («что дозволено Юпитеру, то не дозволено быку»). Разумеется, такое расхождение между словами и делами побуждает и остальных руководителей избегать «лишней рутины» или относиться к практикам регулярного менеджмента как к чистой формальности.

Длинные регламенты вместо коротких и понятных шпаргалок

Еще одно препятствие для внедрения практик регулярного менеджмента — подробные многостраничные регламенты ПРМ, написанные тяжелым бюрократическим языком, которые иногда создают руководители и HR-директора. Менеджеры их предсказуемо не читают, а если и пробуют внедрять, то путаются и отказываются от этой затеи, считая практики бюрократической формальностью.

ПРМ действительно необходимо узаконить, сделать обязательными. Но для этого достаточно выпустить короткий документ — приказ — и внести пункт о выполнении ПРМ в должностные инструкции руководителей. А описание самих практик должно быть коротким (не более 2 страниц формата А4), ясным и удобным — по примеру шпаргалок, которыми пользуются студенты.

В качестве примера приведу описание практики, применяемое в нашей компании — «ЭКОПСИ Консалтинг».

Практика регулярного менеджмента «Подведение итогов года»

2. Участники: руководитель направления, консультант направления

3. Формат проведения: встреча продолжительностью 1–1,5 часа

4. Периодичность: ежегодно в январе — феврале

5. Материалы: диск U:\МЕМО\Подведение итогов; SuccessFactors

6. Подготовка к встрече

А. Руководитель формулирует цель и повестку встречи

Руководитель: Цель нашей встречи — подвести итоги работы и обсудить твои (консультанта) планы на будущее.

Напомню повестку нашей встречи:

Б. Консультант озвучивает результаты своей работы за прошедший период в свободной форме

Роль руководителя направления — слушать, задавать уточняющие вопросы (например: «Какие цели на этот год ты перед собой ставил? Что было для тебя приоритетным? Чего ты хотел добиться?»), просить конкретизировать — подкрепить слова примерами, где это необходимо.

В. Руководитель направления предоставляет обратную связь консультанту

Примечание. Структурировать обратную связь помогает опора на роли консультанта: аккаунт-менеджер, руководитель проекта, исполнитель. Дополнительные полезные акценты — отношения с коллегами и клиентами, участие во внутренних проектах и инициативах, яркие примеры проявления талантов и слабых сторон консультанта.

Г. Консультант озвучивает свои цели и приоритеты на будущий период (как он их понимает)

Руководитель: Давай поговорим о предстоящем периоде. Какие цели ты перед собой ставишь, какие роли для тебя будут приоритетными, каковы приоритеты твоего развития, чего ты хочешь достичь с точки зрения финансовых результатов?

Д. Руководитель направления высказывает свои идеи про цели и приоритеты консультанта на будущий период

Е. Руководитель направления подводит итоги встречи

Руководитель: Спасибо за участие, давай завершать. Можешь прислать короткое резюме своих приоритетов на будущий год по электронной почте?

Принципы, которыми следует руководствоваться в этой практике

Подведем итоги

Качество менеджмента является важной проблемой для многих организаций.

Подход к улучшению ситуации, опирающийся на развитие управленческих компетенций, дает результат — но медленно и «без гарантии», поскольку руководители не обязаны применять компетенции в реальной работе и не всегда могут найти им место.

Если организация продвигает или нанимает на управленческие позиции людей с нужным масштабом мышления и правильной мотивацией, ситуацию можно улучшить сравнительно быстро, при этом улучшения будут устойчивыми. Для этого нужно внедрить практики регулярного менеджмента.

Внедрение практик (как и любая другая управленческая деятельность) требует определенной воли, последовательности и отказа от ряда ограничивающих убеждений — о менеджменте как чистом искусстве, о нецелесообразности ПРМ (а по сути — управления) в ситуации быстрых изменений, о необязательности регулярного менеджмента для «чемпионов» и руководителей высшего звена.

Короткие и ясные описания практик являются главным содержательным наполнением для программы управленческого обучения. Когда практики освоены, руководители управляют так, как требует организация. Лишь с этого момента стоит делать дополнительные инвестиции — развивать компетенции или иным образом расширять управленческую эрудицию руководителей.

Источник

Практики регулярного менеджмента

Скачать книгу

О книге «Практики регулярного менеджмента»

Произведение было опубликовано в 2019 году издательством Альпина Диджитал. На нашем сайте можно скачать книгу «Практики регулярного менеджмента» в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt или читать онлайн. Здесь так же можно перед прочтением обратиться к отзывам читателей, уже знакомых с книгой, и узнать их мнение. В интернет-магазине нашего партнера вы можете купить и прочитать книгу в бумажном варианте.

Источник

Практики регулярного менеджмента

Перейти к аудиокниге

Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли

Редактор В. Подобед

Главный редактор и руководитель проекта С. Турко

Читайте также: Гифт карты что это такое

Дизайн обложки Ю. Буга

Корректоры Ю. Сычева, Н. Витько

Компьютерная верстка М. Поташкин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Предисловие от «СИБУРа»

«СИБУР» – крупнейшая нефтехимическая компания в СНГ, Центральной и Восточной Европе, образованная в 1995 году в результате ряда слияний и поглощений. Быстрый рост компании привел к определенным трудностям: процессы, практики работы и культура существенно различались между предприятиями. В конце 2009 года мы задумались о создании единой производственной системы.

Разумеется, нет предприятий, где производственная система полностью отсутствует. Какая-то система есть везде. Какая-то… Вопрос был в другом: как добиться того, чтобы на разных предприятиях применялись одни и те же хорошие идеи или лучшие практики работы? Как сделать так, чтобы на всех заводах люди занимались непрерывными улучшениями и этот процесс не зависел от личности конкретного генерального директора и состава его команды? Думаю, что к поиску «общего знаменателя» нас подтолкнул и кризис 2008–2009 годов. Кроме того, нас интересовало, что делают компании – лидеры мировой индустрии, чтобы быть эффективными и устойчиво развиваться.

Мы обратились в компанию «Дюпон», которая в свое время создала одну из лучших в мире производственных систем в нефтехимии. Их завод в Люксембурге произвел на нас сильное впечатление. Мы вернулись оттуда уверенные в необходимости разработки своей производственной системы. В то время мы делали с «Дюпон» проект в области охраны труда и промышленной безопасности и видели реальный эффект, а тема внедрения нового и долгосрочной приживаемости лучших практик важна как для безопасности, так и для производственной системы.

Центральное место в производственной системе «СИБУРа» (ПСС) занимает стандарт работы руководителя (СРР). Говоря простым языком, СРР – это набор стандартных практик, необходимых для управления и непрерывных улучшений в ежедневной работе каждого руководителя. Для нас СРР – это демонстрация лидерства и готовности руководителя изменяться, развиваться самому.

Второй элемент ПСС – это процесс управления, или то, как мы управляем непрерывными улучшениями. К нему относятся процедуры целеполагания, формирования ключевых показателей (КПЭ) и фокусов в операционной деятельности.

Третий элемент – способности персонала – имеет отношение к тому, как мы развиваем людей, чтобы они могли применять предыдущие два элемента.

Наконец, корпоративная культура, в которой выгодно заниматься улучшениями и управлять на основе СРР, является четвертым элементом нашей производственной системы.

Переход к новой производственной системе постепенно изменил философию работы каждого руководителя в компании. К примеру, с 2008 года я генеральный директор «Томскнефтехима». В ситуации кризиса 2008–2009 годов я мог действовать по-старому: собрать руководителей и вместе с ними определить, какие расходы нужно «срезать». На этом моя работа была бы закончена. А в рамках производственной системы у меня появилась библиотека лучших практик, в том числе и для управления в кризисных ситуациях.

Другой пример – постановка агрессивных целей. У нас было около 60 остановок производства полиэтилена в год. Действуя по-старому, мы могли бы планировать от достигнутого: поставить перед собой годовую цель «снизить число остановок до 55», не проводя принципиальных изменений. В новой производственной системе мы изучили и взяли в качестве ориентира лучшую практику мировых лидеров: менее 30 остановок в год. Помимо этой цифры мы сформулировали набор необходимых мероприятий на 2 года вперед – иными словами, перешли от краткосрочного фокуса к более долгосрочному, требующему принципиальных изменений.

А вот совсем простой пример из области развития и наставничества. На предприятии работает опытный токарь. Привычный подход таков: давайте прикрепим к нему на год молодого рабочего, пусть перенимает мастерство. В новом подходе мы сначала зададим вопрос: а будут ли эта профессия и это рабочее место востребованы в будущем? Возможно, работе на этом станке учить уже не нужно, а следует перейти к новым моделям оборудования с ЧПУ (числовым программным управлением)? Хотим ли, чтобы обучаемые просто копировали то, что опытный токарь делает сегодня, – или нам нужны новые компетенции? В итоге новичка прикрепляют к опытному токарю на 3 месяца, затем он едет на стажировку к производителям станков с ЧПУ, а после этого работает на другом заводе, где подобное оборудование уже есть.

Новая философия работы не всегда внедрялась легко. Мы постоянно задавали вопрос: почему один руководитель ей следует, а другой нет? Спрашивали людей: «Почему не работаешь по-новому?» – и порой получали ответ: «А мне никто не дал конкретного указания!» В результате мы сформулировали несколько важных принципов управления в «СИБУРе»:

Каждый руководитель должен постоянно улучшать то, что делает он и его сотрудники, а не просто исполнять приказы.

Обязанность руководителя – развивать своих людей в ежедневной работе.

Мы ждем от руководителей проактивной позиции по отношению к изменениям.

Вернусь к первому элементу нашей производственной системы. В «СИБУРе» внедрены десять практик СРР:

3. Управление сложной беседой;

4. Приверженность безопасности;

6. Беседы по эффективности;

7. Визуальное управление;

Для формирования этих практик у нас было несколько источников. Во-первых, мы использовали опыт «Дюпона» и результаты управленческого аудита, проведенного «Дюпоном» на предприятиях «СИБУРа». Во-вторых, опирались на обычный здравый смысл. Тут как с яблоком Ньютона: я уверен, что яблоки падали и на других людей, но именно Ньютон осмыслил этот процесс в виде закона физики. Нечто сходное сделали и мы: исследовали, что и как делают в своей управленческой работе самые эффективные руководители на производстве, формализовали это и распространили лучший опыт по всем предприятиям.

К примеру, на заводе течет крыша. Почему проблема не решается? Причина в том, что те, кто знает о проблеме, и те, кто отвечает за ее решение, – разные люди. Визуальное управление (доска, на которой отмечены проблемы) помогает создать общее информационное пространство, где проблемы решаются, а не зависают.

Еще один пример: по данным учетной системы, на предприятии «все хорошо», однако рабочие постоянно говорят о сбоях и проблемах. Очевидно, компьютер врет. Руководителю стоит сделать линейный обход. Он уже делает обходы? Давайте посмотрим, как их делать правильно и эффективно, чтобы наблюдения и разговоры касались действительно важных вещей и приводили к реальным улучшениям. Отсюда выросла наша практика линейных обходов и бесед по эффективности.

Для меня все практики СРР можно разделить на три группы:

1. Делай работу правильно.

2. Делай правильную работу.

3. Следуй нашим ценностям.

Десять практик показывают, где и как именно руководитель должен следовать ценностям «СИБУРа» в своей каждодневной работе.

Внедрение производственной системы позволило существенно повысить вовлеченность людей. Мы начали ставить перед собой агрессивные цели и быстрее внедрять лучшие практики. Улучшилась и командная работа. Теперь источником идей для совершенствования стала вся наша компания, а не только подразделение, в котором работает конкретный руководитель.

Я рад, что Павел Безручко написал эту книгу. Она будет особенно полезна руководителям компаний, еще не приступившим к созданию своей производственной системы или находящимся в процессе ее трансформации. Таким руководителям я могу дать два совета:

Ищите правильный баланс между hard-системой и soft-культурой, установками и навыками людей. Не увлекайтесь только hard-мерами, ведущими к росту прибыли. Результат не будет устойчивым, если вы не измените каждодневную управленческую работу.

Верьте, что ежедневные усилия по улучшению работы людей, их развитию, совершенствованию безопасности дадут свои плоды. Нельзя получить ноль несчастных случаев или ноль процентов брака сразу – это работа вдолгую, но в горизонте от двух до пяти лет результат обязательно будет достигнут.

Игорь Климов, член правления ООО «СИБУР», генеральный директор Тобольских предприятий компании

Предисловие от «ЕВРАЗа»

«ЕВРАЗ» внедряет у себя бизнес-систему (БСЕ – бизнес-система «ЕВРАЗа»), состоящую из пяти элементов:

1. Амбициозное целеполагание;

3. Развитие сотрудников;

4. Эффективное управление, составной частью которого являются СПР (стандартные практики руководителя);

5. Совершенствование процессов.

Мы начали строить ее девять лет назад, и в 2017 году она сформировалась именно в таком виде. Цель внедрения бизнес-системы – добиваться большего, чем позволяет рынок, и устойчиво развиваться.

В сердце БСЕ находится амбициозное целеполагание. Если мы сразу понимаем, как достичь той или иной цели, это означает, что она не амбициозная, а потому не очень интересная. Мы верим, что масштаб и сложность целей должны вызывать развивающий дискомфорт: только в этом случае компания и люди действительно идут вперед.

Каждая бизнес-система уникальна – она отражает опыт, специфику и культуру конкретной компании, является частью ее ДНК. Я посещал Toyota и другие организации, где внедрены развитые производственные или бизнес-системы, – эти системы нельзя просто скопировать. Такие попытки, разумеется, предпринимались, но они неизменно заканчиваются неудачей. Даже у японцев доля успешных внедрений составляет лишь около 20 %. То, что мы читаем в книгах, посвященных производственной системе Toyota, было 10–15 лет назад – вероятно, поэтому Toyota и другие открыто рассказывают о своем опыте. Их система постоянно развивается, и сейчас они, конечно, ушли далеко вперед. Наши пять элементов БСЕ вы тоже нигде не встретите именно в таком виде. Скажем, классическое «бережливое производство» – продукт сборочной индустрии, а у нас в горно-металлургической отрасли нельзя дернуть за рычаг и остановить доменную печь, поэтому мы не только заимствуем успешный опыт, но и находим свой путь. В наибольшей степени наши особенности отражает пятый элемент БСЕ – постоянное совершенствование процессов.

Помимо отраслевых различий определенную роль играет и национальный характер. К примеру, японцы меньше задаются вопросами «зачем?» и «почему?». А вот нашим людям нужно больше объяснять, но зато когда они понимают «зачем», то с готовностью работают по-новому не хуже японцев или европейцев. В то же время ссылки на национальные черты зачастую являются лишь отговоркой или оправданием того, почему система не работает или что-то не удается улучшить.

При внедрении производственной или бизнес-системы ключевая роль принадлежит руководителям, и в частности первому лицу организации. Можно сколько угодно поддерживать новые подходы на словах, но если поступки говорят другое, то люди не поверят и не начнут действовать по-новому. Большинство наших руководителей имеют инженерное образование, их учили решать технические проблемы, а не руководить. Бизнес-система основана прежде всего на вовлечении сотрудников в достижение амбициозных целей и в процесс непрерывных улучшений. Это кардинально меняет роль руководителей: от индивидуального решения производственных проблем они переходят к тому, чтобы больше слушать и вовлекать людей, формулировать вопросы, а не только давать готовые решения. Поначалу эта трансформация вызывает сложности, но постепенно руководители начинают видеть пользу и результативность такого подхода.

Книга, которую вы держите в руках, посвящена эффективному управлению (у нас это четвертый элемент БСЕ). Мы считаем, что именно управление формирует ту систему и культуру, которые важны для достижения амбициозных целей и непрерывных улучшений. Мы проанализировали, чего нам для этого не хватает, и поняли, что многие руководители не умеют общаться с людьми так, чтобы достигать результата, используя всю их энергию и потенциал. Вовлечение начинается с простых вещей: нужно проводить совещания таким образом, чтобы у сотрудников была возможность высказаться, внести свой вклад, а обратная связь должна побуждать к осмыслению и к новым идеям. То же можно сказать и о других стандартных практиках руководителя. Именно в области управления людьми мы сейчас видим основной простор для совершенствования.

На внедрения любых инноваций, в том числе инструментов индустрии 4.0, – доверие между работниками и руководителями. Величайший из барьеров, стоящих на пути изменений, – страх, который сковывает креативность индивидуума и организации. Взаимное доверие создает среду, в которой люди не боятся пробовать и ошибаться, искать новые пути. БСЕ, задавая понятные правила, выступает мощным инструментом формирования культуры доверия.

Внедрение БСЕ происходит у нас в несколько этапов. Первый из них – проект БСЕ-трансформации, который напоминает краткосрочное погружение в языковую среду при обучении иностранному языку: за короткий период руководитель знакомится со всеми инструментами и принципами бизнес-системы. Этот этап является необходимым, но не достаточным – в дополнение к нему мы проводим годовую программу развития «Топ-300» для начальников цехов и директоров шахт, важным элементом которой выступает наставничество по внедрению БСЕ.

Я уже говорил о важности объяснения и демонстрации на личном примере, но вернусь к этому. Если мы не объясняем новое, срабатывает правило трех отрицаний: сначала я не понимаю, затем это мне не нравится, и в конечном итоге вы (мой руководитель) мне не нравитесь. Возникает своеобразная «циклическая ссылка». Объяснение того, зачем мы что-то хотим делать так, а не иначе, требует времени, и именно понимание вызывает эмпатию.

У нас, как и везде, работает принцип 20:60:20: 20 % людей поддерживают изменения с самого начала, 60 % выжидают, а еще 20 % относятся к изменениям скептически. Мы понимаем, что стопроцентная вовлеченность и принятие нового недостижимы. Поэтому наша главная задача – сделать так, чтобы 60 % примкнули к поддерживающим, а оставшиеся 20 % скептиков подтянутся или уйдут.

Если говорить о достижении амбициозных целей, то сейчас мы их перевыполняем. Основной вызов для нас – постоянная генерация и внедрение идей по улучшению. Это важно, поскольку мы уже подходим к той точке, где легко реализуемые идеи повышения эффективности будут исчерпаны. Но результат БСЕ – это не только и не столько достижение амбициозных целей в коротком периоде. Начинать трансформацию бизнес-системы и культуры без «длинного горизонта» – долгосрочного взгляда на организацию – распространенная ошибка. Если у вас в приоритете краткосрочная прибыль или вам нужно «подтянуть» компанию для последующей продажи, системную и культурную трансформацию начинать не стоит. В нашей индустрии «длинный горизонт» – это как минимум 10–15 лет, и для меня важно, чтобы спустя два десятилетия, когда сменится поколение руководителей, организация продолжила работать по этим принципам и сохранила культуру непрерывного совершенствования. Именно это я буду считать успехом.

Я рад, что Павел написал эту книгу. Он и его компания «ЭКОПСИ» помогают нам в большом и интересном деле. И я надеюсь, что наш совместный опыт будет полезен читателям.

Предисловие от «Газпром нефти»

Предпосылкой внедрения практик регулярного менеджмента в группе компаний ПАО «Газпром нефть» (ГПН) стала недавняя актуализация стратегии ее развития. Мы поставили перед собой амбициозную цель: удержать возврат на вложенный капитал на уровне, существенно превышающем среднеотраслевые показатели, одновременно наращивая объемы производства, с тем чтобы остаться в десятке крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире. Для решения столь масштабной задачи необходимо было найти новые источники повышения операционной эффективности, в полной мере раскрыть потенциал организации и мобилизовать резервы, заложенные в оптимизации ее производственных процессов. Для этого, в свою очередь, требовалось выстроить вовлекающую среду, которая мотивирует сотрудников активно участвовать в развитии культуры непрерывных улучшений.

Создание вовлекающей среды невозможно без нескольких абсолютно базовых составляющих: необходимо коммуницировать стратегические цели на языке сотрудников, культивировать единые корпоративные ценности, формировать адекватное ценностное предложение сотрудникам в ответ на их лояльность ценностям организации и, наконец, последовательно демонстрировать, что руководители привержены стратегическим целям и ценностям и сами стремятся к непрерывному развитию и совершенствованию.

Действительно, стратегия может быть идеальной – но если сотрудники видят, что слова руководителей расходятся с делами, то это побуждает их заниматься профанацией. Такое положение дел губительно не только для компании, стремящейся к развитию, но и вообще для любой бизнес-организации.

Практики регулярного менеджмента (ПРМ) задают базовый, «гигиенический» уровень управления, который обеспечивает исполнение стратегии и соответствие ценностям. В ГПН мы начали разрабатывать и внедрять ПРМ примерно два года назад, в 2017 году, и Павел вместе с компанией «ЭКОПСИ Консалтинг» стал активным участником этого проекта.

Вначале мы договорились о самом простом и одновременно практичном формате описания практик, сведя все к элементарным алгоритмам и принципам регулярных управленческих действий. Затем мы определились со спонсорами этой новой программы. Лидерами разработки и внедрения ПРМ в нашей компании стали члены правления – именно они формируют ожидания и приоритеты и в развитии системы управления в целом, и в создании необходимых инструментов. Далее были пристально изучены уже существующие в нашей компании и в других производственных компаниях управленческие практики. Проведя исследование, мы поняли, что у нас есть около 50 по-разному сложившихся управленческих практик. Мы убрали из этого перечня то, что относилось скорее к поддержке профессиональных компетенций или являлось нестандартной управленческой работой. Затем отставили в сторону то, что не было востребовано повсеместно. И, наконец, в прямом контакте с представителями наиболее проактивных руководителей отобрали практики, которые касались всех и выглядели самыми универсальными.

В результате мы выбрали, описали и приступили к внедрению шести ПРМ, которые в наибольшей степени помогают в развитии нашей производственной системы и культуры в данный момент:

1. Проведение совещаний;

3. Визуальное управление;

4. Обсуждение эффективности;

5. Диалог о развитии;

Разумеется, оставили мы и задел на будущее – предварительно описанные и пока не получившие распространение практики второй волны. Однако мы решили не переходить к новым инструментам, пока не добьемся глубокого понимания и использования шести приоритетных управленческих практик по всей организации.

Сейчас, когда с точки зрения внедрения пройдено уже больше половины пути, можно сказать, что самым сложным в этом процессе было согласовать терминологию и представления о правильном менеджменте, найти «метаязык», одинаково понятный руководителям, работающим на нефтедобывающих предприятиях, нефтеперерабатывающих заводах, в подразделениях сбыта и корпоративном центре.

Внедрение ПРМ выстроено у нас «сверху вниз». Вначале практикам и порядку их применения были обучены члены правления. Затем прошло каскадное обучение руководителей на 2–3 уровня ниже в управленческой иерархии. Самым важным было правильно организовать процесс наставничества для тех руководителей, которые уже начали применять практики. В этом нам помогает развитый институт внутренних тренеров и инструменты мониторинга приживаемости практик. Мы связали этот мониторинг с общей оценкой зрелости нашей системы управления.

Внедрение еще идет, поскольку «Газпром нефть» – крупная компания, так что окончательные итоги подводить, наверное, пока рано. Однако уже можно сказать, что внедрение ПРМ стало серьезным объединяющим фактором: руководители из разных блоков и функций смогли выработать единую систему координат и общий управленческий лексикон. Для больших организаций это действительно важно. И, пожалуй, не менее важно понимать, что наше движение к совершенству производственной культуры и развитие управленческой среды происходят в мейнстриме, который убедительно и подробно описал и раскрыл в своей книге Павел Безручко.

Евгений Булгаков, руководитель центра развития СУОД (системы управления операционной деятельностью) группы компаний «Газпром нефть»

Источник