План обучения новых сотрудников
В любом обучении важно понимать цель: зачем оно и чего хотим добиться. Желаемый результат ввода в должность нового сотрудника — он спокоен и у него есть все условия для работы, которую он выполняет самостоятельно.
Приём новичка проходит по разным сценариям. Пребординг и онбординг — новые интригующие термины — оставляют много места для творчества: что включить, фильтровать ли информацию, проводить ли аттестацию.
В успешных компаниях совмещают пребординг и онбординг: вводят в курс дела заранее, и когда новый сотрудник уже вышел на работу. Самостоятельное дистанционное обучение возможно только на добровольной основе: никто не обязан штудировать талмуды по ссылкам.
Читаем в первый раз, но не применяем на практике. Всё кажется понятным. Если не повторить при входе в должность, человек информацию просто забудет. Возникнут претензии коллег («Тебе же говорили!»), а он взял и. добровольно талмуд не заметил. Пребординг можно запустить, когда новый сотрудник получил предложение о работе. Функциональное обучение может растянуться и на месяц, и на год — всё зависит от сложности знаний.
Для иллюстрации ценностей компании и знакомства с нею хорошо работают небольшие анимационные ролики (1-2 минуты) или видеоролики, мини-сериалы о компании. Слайдовый курс, персонаж и теплая атмосфера тет-а-тет, максимум визуализации, образности, понятные материалы. Тексты на тонну страниц не работают.
Что касается профобучения, нужно понимать цели и какого результата необходимо достичь, подготовить чёткие и конкретные инструкции с пояснениями на разные случаи жизни.
Один из эффективных и интересных форматов — треки. В треке развития нового сотрудника должна быть полностью прорисована канва программы обучения. Это не коробочный курс со слайдами, а прописанный сценарий действий от первого дня до завершения испытательного срока. Если речь о крупной федеральной компании, треки — идеальный формат. Административный руководитель рядом, а реальный функциональный, который ставит задачи и разбирается в специфике профессии нового сотрудника, может быть за много километров. В треки вставляют и обратную связь по заданиям, и онлайн-встречи с руководителем или наставником.
Цифровая трансформация бизнеса и впоследствии всех обучающих инструментов для новых сотрудников — сложная задача мирового уровня. Все рабочие процессы постепенно переводятся в цифровое пространство.
Эксперты НИУ ВШЭ в сентябре прошлого года в своем докладе «Проблемы и перспективы цифровой трансформации образования» выделили семь срочных задач цифровизации обучения в России. Во время российско-китайской образовательной конференции в Москве громко прозвучал тезис о развитии материальной инфраструктуры. Дата-центры, новые каналы связи, устройства для использования цифровых учебно-методологических материалов — всё это необходимо не только школьникам и студентам, но и работникам, которые проходят корпоративное обучение.
При всей важности «матчасти», мне кажется, методологическая часть важнее: как сделать так, чтобы информация была актуальна и в понятном виде. Техническое решение всегда найдется.
Ну и напоследок о самом модном. Часто слышу от коллег и клиентов желание перенестись из очных форматов в онлайн. Вопрос: дешевле один раз потратиться на разработку дистанционного обучения или лучше делать всё своими силами, например, обмениваться ссылками на файлы в облаках. При принятии такого решения, считайте в долгосрочной перспективе:
10 самых эффективных способов обучения новых сотрудников
Найм нового сотрудника – отличное событие в компании. Вы наконец-то нашли идеального человека для необходимой вам работы. Но прежде чем вы вздохнете с облегчением и вернетесь к своим обычным делам, спросите себя: есть ли у вас план, как встретить и обучить нового сотрудника?
Занятым компаниям часто бывает сложно организовать эффективный процесс адаптации и обучения. Однако это играет важную роль в удержании персонала; по данным опросов 69% сотрудников с большей вероятностью останутся в компании, если у них будет хороший опыт адаптации.
В этой статье вы узнаете о 10 простых стратегиях улучшения обучения новых сотрудников, что также будет способствовать их удержанию.
1. Составьте план
Прежде чем ваш новый сотрудник приступит к работе, составьте список всего, что вам нужно сделать во время обучения. Поставьте себя на его место и спросите, какая информация будет наиболее ценной.
В начале рассмотрите следующие вопросы:
После того как вы ответите на эти вопросы для себя, поделитесь с новым сотрудником кратким планом графика обучения — не перегружайте его информацией, ее должно быть достаточно, чтобы сформулировать четкие ожидания.
2. Персонализируйте свой подход
Люди воспринимают и обрабатывают информацию различными способами. Вы можете быть визуальным учеником, которому нужно видеть письменные описания, диаграммы и изображения, чтобы понять новую тему, но у вашего нового сотрудника может быть совершенно другой стиль обучения.
Прежде чем начать обучение, спросите новичков, как они учатся лучше всего, чтобы вы не тратили время на неэффективные методы обучения.
Вот несколько вопросов, которые помогут вам:
Обучайте новых сотрудников так, чтобы это наилучшим образом соответствовало их учебным предпочтениям. В идеале ваше обучение должно включать в себя элементы различных учебных стилей, чтобы вы могли легко адаптировать его для будущих новых сотрудников.
3. Не торопитесь
Адаптация часто может казаться марафоном как для вас, так и для вашего нового сотрудника. Вместо того, чтобы пытаться втиснуть информацию за год в неделю, сделайте обучение постепенным, непрерывным процессом.
Разделите большие темы на более мелкие, более управляемые задачи для обучения новых сотрудников. Предоставьте им возможность проверить новые знания в благоприятной среде, где они могут задавать вопросы и получать быструю обратную связь.
Помните, что новые сотрудники усваивают много информации одновременно. Оставляйте им время между занятиями, чтобы они могли осмыслить то, чему учатся. И не расстраивайтесь, если вашему новому сотруднику нужно повторять инструкции более одного раза — на самом деле, вам следует активно поощрять своих сотрудников задавать уточняющие вопросы, чтобы убедиться, что они понимают, чему вы их учите.
4. Получите поддержку от членов команды
Не обязательно, чтобы один человек отвечал за обучение новых сотрудников. На самом деле новичку полезно учиться у нескольких членов команды и знакомиться с ними во время их работы. Каждый из них будет делиться своим набором навыков и опыта.
Оцените сильные стороны и таланты вашей команды. Подбирайте для людей учебные и тренировочные задания так, чтобы они могли лучше себя проявлять, но сделайте каждую задачу узкой и измеримой, чтобы избежать перегрузки.
5. Используйте технологии в своих интересах
Воспользуйтесь преимуществами технологий, которые упрощают обучение персонала и настраивают вашего нового сотрудника на успех.
Будьте открыты для новых инструментов и найдите то, что поможет вашим сотрудникам быстро освоиться.
6. Не забывайте о культуре
Вы хотите, чтобы ваш новый сотрудник чувствовал себя частью вашей команды, вовлеченным не только в то, что вы делаете, но и в то, кем вы являетесь.
Структурируя процесс адаптации, подумайте о том, чего вы ждете от новых сотрудников, как о части корпоративной культуры:
Ищите возможности для интеграции культурного соответствия в обучение сотрудников. Например, если общественные работы имеют решающее значение для вашей миссии, вы можете включить в процесс адаптации командный волонтерский проект или задание на благотворительной основе.
Будьте внимательны к вашему новому сотруднику, есть ли у него определенные командные нормы, о которых следует знать — ему может быть трудно понять эти вещи самостоятельно, когда новичок перегружен работой по изучению новых задач, людей и процессов.
7. Назначьте групповую работу
Страшно быть новым членом команды. Новичок хочет произвести хорошее первое впечатление и не допускать больших ошибок, пока он осваивает основы.
Ослабьте давление на нового сотрудника, поместив его в небольшую группу (не более 3-5 человек) для решения реальной задачи, стоящей перед вашей компанией.
Задайте открытые вопросы, например: «На что нам выделить маркетинговый бюджет на третий квартал?» или «Когда мы откроем новый магазин, что нам понадобится для его запуска?»
В небольшой группе каждый член команды – будь то интроверт, экстраверт, опытный менеджер или новичок – имеет возможность поделиться своими идеями и опытом. Эта атмосфера способствует критическому мышлению, укрепляет дух товарищества и поощряет творчество.
8. Устранение неполадок в режиме реального времени
Обратите внимание на то, как проходит каждый этап обучения. Не ждите окончания недели или месяца, чтобы приступить к устранению неполадок и ошибок в процессе адаптации.
По мере того как вы будете выполнять свой план обучения, ежедневно задавайте себе следующие вопросы:
Чаще взаимодействуйте со своими новыми сотрудниками. Задавайте вопросы и отвечайте на них. Дайте понять, что вы не ожидаете, что они сразу все поймут. Будьте гибкими и двигаясь вперед. Если часть обучения не работает, выясните, в чем проблема, и попробуйте другой способ.
9. Давайте оперативную обратную связь
По мере того как ваш сотрудник начинает чувствовать себя более комфортно в компании и своей роли, поделитесь своим мнением о его работе. Дайте ему знать, где он отлично справляется, и предложите помощь в тех областях, где ему стоит улучшить свою работу.
Предложение конкретных рекомендаций на раннем этапе обучения также поможет определить ожидания в отношении будущей работы.
Работайте с сотрудником, чтобы установить конкретные цели на первые несколько месяцев. Чего можно достичь в течение первого месяца? Первый квартал? Первые шесть месяцев? Дайте ему право самостоятельно нести ответственность за эти цели, но при необходимости окажите поддержку.
10. Оставайтесь вовлеченным
Новому сотруднику потребуется время, чтобы почувствовать себя полноценным, неотъемлемым членом команды. В зависимости от человека и занимаемой должности эта переходная фаза может длиться недели или месяцы.
Убедитесь, что вы и другие члены команды готовы ответить на вопросы, помочь в решении проблем и предложить поддержку на этом пути.
Ваши сотрудники – самый ценный актив вашей компании. Обучайте новых сотрудников и уделяйте внимание их развитию с самого начала, и тогда вы получите эффективную и сплоченную команду в долгосрочной перспективе.
Адаптация новых сотрудников: 3 подхода
Адаптация – это процесс приспособления сотрудника к работе в новой организации. Каждый человек, студент или опытный работник, испытывает стресс при смене работы. Людям свойственно переживать, справятся ли они, смогут ли наладить отношения с коллегами, как будет складываться взаимодействие с руководством. Мало кто может сразу включиться в работу, на привыкание к новому месту, согласно исследованию Superjob, требуется от одного до четырех месяцев.
Для работодателя важно, чтобы адаптация новых сотрудников была быстрой и безболезненной. Согласно исследованию, только 27% компаний организовывают пребординг новым сотрудникам ( процесс адаптации сотрудника к новым условиям ещё до его выхода на работу).
Большинство людей, уволившихся в первые 6 месяцев с начала работы, принимали решение об этом в первые 2-3 недели. Успешная адаптация персонала позволила бы избежать затрат на поиск и обучение сотрудников, взамен уволившихся.
Цели адаптации:
Что влияет на адаптацию?
Виды адаптации:
Адаптация может быть первичной, если сотрудник впервые в жизни приступает к работе, и вторичной, когда у него уже есть трудовой опыт. Однако, это деление не охватывает все направления, по которым проходит приспособление сотрудников к новой среде. Если рассмотреть этот процесс более детально, можно выделить следующие виды адаптации:
1. Социальная адаптация – знакомство с «атмосферой компании», интеграция в социальную среду, принятие норм поведения, активное взаимодействие с этой средой.
2. Производственная адаптация – включение сотрудника в процесс производства, изучение трудовых норм и производственных условий, сюда можно отнести привыкание к новой технике и программному обеспечению, изучение CRM-системы.
3. Профессиональная адаптация – приобретение новых знаний и умений, необходимых на новом месте работы, оценка перспектив роста, возможность обучения и повышения квалификации.
4. Физиологическая адаптация – приспособление к новым условиям работы, графику, нагрузкам.
5. Психологическая адаптация – построение отношений с коллективом и руководством.
6. Организационная адаптация – изучение механизмов взаимодействия в организации: к кому можно обратиться с тем или иным вопросом, кто кому подчиняется. Ее итог – четкое понимание своего места в структуре компании.
7. Экономическая адаптация – процесс привыкания к системе материального стимулирования, уровню оплаты.
Три подхода к адаптации
1. «Оптический» – «вы работайте, а мы на вас посмотрим»
Этот подход нельзя назвать удачным. Работодатели, выбирающие его, предпочитают обсуждать заработную плату и обязанности сотрудника после того, как посмотрят на него в деле. Обучения практически нет, новичок сразу приступает к работе. Если он не подойдет, нанимают другого. Для нового сотрудника это может обернуться разочарованием и ощущением ненужности.
2. «Армейский» – «тяжело в учении, легко в бою»
Испытательный срок становится настоящим экзаменом на выживание – новичку дают сложные и ответственные задачи, но не объясняют, как их выполнять. В этих условиях остаются только самые целеустремленные. С сотрудником, который не подошел, расстаются и нанимают нового. Этот способ имеет негативные последствия: после зачисления в штат, новый сотрудник расслабляется или начинает «мстить». К новичкам в таких организациях относятся враждебно или стараются не замечать – неизвестно долго ли он продержится. Так попытка нанять самые лучшие кадры оборачивается в долгосрочной перспективе плохим отношением к работе и конфликтами в коллективе.
3. «Партнерский» – «мы поможем»
Этот подход – результат эффективной кадровой политики. Работодатель осознает, что идеальных кандидатов не бывает, не затягивает поиск, а выбирает на должность самого подходящего человека. Вход в работу максимально плавный – сотрудника обучают, знакомят с организацией, прикрепляют наставника, чтобы он мог задать ему свои вопросы.
Владимир Трофименко, генеральный директор представительства компании Mankiewicz в России и странах СНГ, Член Стратегического совета по инвестициям в новые индустрии при Минпромторге России:
«Наша система проектного менеджмента внедрялась естественным органическим путем и базировалась на желании достигнуть целей компании. У нас нет отдела, который мог бы заниматься адаптацией персонала. Вместо этого внедрена система «стартапов». Они формируются исходя из психофизиологических особенностей каждого участника и основаны на непрерывном обучении руководителей групп, которые следят за балансом, четким планированием и иерархией внутри команды. При таком подходе эффективность целого подразделения всегда больше, чем сумма способностей составляющих его сотрудников.
Каждый стартап набирается под определенный проект, и его длительность зависит от срока выполнения задачи. Как только один стартап закрывается, сразу же формируется новый, уже с другим составом сотрудников. Таким образом, новый сотрудник не проходит долгий процесс адаптации, а сразу приступает к своему делу и знакомится с коллегами по стартапу. Когда задача меняется, новичок начинает вникать в особенности работы другого стартапа и работает с другими коллегами.
Довольно сложно принять структуру, где нет инструкций для персонала, процента от продаж и штрафов. Но результаты говорят сами за себя: у нас в Mankiewicz средний срок работы сотрудников – 12 лет, нет той текучки кадров, которой страдают российские компании. Многие остаются с нами, придя впервые студентами на стажировку. А значит, система подтверждает свою эффективность»
Этапы адаптации нового сотрудника
1. Ознакомление
Обычно оно проходит в течение испытательного срока. Работник знакомится с целями и задачами компании, корпоративной культурой, коллективом. Он анализирует, совпадают ли его ожидания и карьерные цели с тем, что предлагает работодатель, и делает вывод – оставаться ли работать в организации.
Работодатель же оценивает потенциальные возможности и профессиональные компетенции, чтобы понять, подходит ли работник для этой должности. В зависимости от принятого решения, кадровая служба готовит документы о приеме нового сотрудника в штат или об увольнении.
2. Приспособление
Эта стадия длится от месяца до года. Ее продолжительность зависит от сложности работы, предполагаемого уровня ответственности, той помощи, которую оказывают сотруднику коллеги, подчиненные, руководство и кадровая служба. Быстрее всего адаптируются кладовщики (27 дней), у офис-менеджеров и секретарей этот процесс занимает 46-47 дней. Менеджеры по продажам, бухгалтеры и руководители привыкают к новому месту работы за 80-82 дня. Дольше всех адаптируются программисты (102 дня) и сотрудники кадровой службы (100 дней).
3. Ассимиляция
Работник принят коллективом и хорошо осознает свое место в команде. Его эффективность повышается. На этом этапе сотрудник может сам определять, какие задачи важные и приоритетные, а какие – рутинные.
Ранее сайт Job.ru (ныне hh.ru) проводил опрос » Кто чаще помогает новичку быстрее вписаться в новый коллектив, освоить новые задачи» и вот его результат:
Адаптация новых сотрудников: как ускорить
Найм сотрудника – длительная и сложная процедура. Работник еще не приступил к своим обязанностям, а в него уже вложены финансовые и временные ресурсы. Любой работодатель заинтересован в том, чтобы адаптация новых сотрудников проходила как можно быстрее. Что для этого можно предпринять:
1. Разработать план адаптации
Это пособие для кадровой службы и руководителя новичка, где поэтапно отражены мероприятия по введению сотрудника в курс дела. Сюда можно включить:
Любая компания развивается, вместе с ней меняются и регламенты, поэтому план нужно периодически актуализировать: убирать лишнее и дополнять новой информацией.
2. Провести обучение или тренинг
Это могут быть мероприятия, разработанные для обучения новых сотрудников или общие занятия для всех работников. Они могут быть индивидуальными или групповыми, например, готовый вводный видео-курс в корпоративной системе обучения.
3. Прикрепить наставника
Именно наставнику новый сотрудник может задать любые вопросы по организации работы, коммуникации с другими отделами и прочим важным нюансам.
4. Наладить общение с непосредственным руководителем
Новичок должен получать обратную связь от своего начальника. Возможно, на это стоит выделить специальное время, когда можно будет задать все вопросы и получить отзыв о своей работе. Руководителю важно обратить внимание на признаки дезадаптации в поведении сотрудника:
5. Включить новичка в жизнь коллектива
Нужно обязательно представить сотрудника коллективу, рассказать, что будет входить в его обязанности, по каким вопросам к нему можно будет обращаться. Если организация большая, лучше продублировать эту информацию в рассылке по электронной почте.
Также для этого подходят мероприятия по тимбилдингу. Новичок может проявить себя в спортивных состязаниях или творческих проектах. Не все готовы сразу активно включаться в корпоративную жизнь, но если человек проявляет инициативу – нужно дать ему эту возможность.
Анна Леонова, сотрудник отдела мотивации и адаптации персонала ICL Services:
«Новая работа – это всегда стресс, будь ты senior-специалистом или стажером. Новый коллектив, офис, обязанности или процессы – все это потенциальный риск, что новичку не понравится, и он уйдет в другую компанию. Именно поэтому организации делают все возможное, чтобы свести эти риски к минимуму.
В ICL Services адаптация новых сотрудников отработана до мелочей. Мы понимаем, что, чем меньше времени новичок потратит на вход в должность, тем быстрее и эффективнее начнет работать и приносить пользу бизнесу.
Первое, что видит новый сотрудник после HR в компании – это его наставник. Программа наставничества длится 3 месяца и помогает социализироваться в коллективе. Рядом всегда есть тот, кто подскажет: как пользоваться внутренним порталом, как подать заявку на тренинг, к кому обратиться по рабочему вопросу или где находится столовая. ICL Services получила за эту программу престижную премию IT HR Awards.
Портал изучен, набор новичка на столе, оборудование получено, и вот первое письмо приходит на почту. В нем сотрудник видит, что его ждали на новом месте. Кстати, всем коллегам тоже приходит рассылка с фотографией новичка, чтобы понимать, в какой команде он работает.
Вводный тренинг рассказывает о работе всех отделов компании, о социальной ответственности, процессах и проектах. Сюда приходят руководители отделов и топы, чтобы вживую рассказать о миссии компании, что тут и зачем. Проводят такой тренинг по мере набора группы.
Чтобы легче понять неофициальные правила поведения в open space, компания разработала комикс, где объясняет, что хорошо, а что не очень.
Также у нас есть электронный курс адаптации. В нем сотрудник видит какие тренинги он должен пройти и какую информацию изучить, чтобы работа стала понятнее и проще.
После испытательного срока сотрудник проходит оценку «360», которая призвана оценить его успехи за этот период. Оценивает сотрудника его руководитель, коллеги, с которыми довелось поработать, и, конечно, он сам.
Всегда нужно помнить, что в найме и адаптации участвуют две стороны. И новичок тоже оценивает компанию, когда сюда приходит. И если он не смог адаптироваться, это вопрос к компании»
Резюмируем
Адаптацию нельзя рассматривать как процесс обучения новой работе. Она предполагает погружение сотрудника в новую среду, понимание им правил поведения, взаимодействие в коллективе, принятие корпоративных норм, установку отношений с коллегами и партнерами.
Процесс адаптации обоюдный: организация оценивает сотрудника, а сотрудник – организацию. На поиски подходящего специалиста, особенно высококвалифицированного, тратится много времени, поэтому каждый работодатель заинтересован в том, чтобы сотрудник как можно быстрее начал работать с максимальной эффективностью и приносить пользу.
Адаптация новых сотрудников может идти по-разному: где-то новичка бросают в гущу событий, надеясь, что он разберется сам; где-то относятся бережно, чтобы стресс, который испытывает сотрудник, был минимальным.
Важно понимать, что длительность адаптации не совпадает с длительностью испытательного срока, она может занимать до четырех месяцев и более. Ускорить ее поможет разработанный план адаптации, прикрепление наставника, система тренингов и корпоративного обучения.
Обучение сотрудников от “А” до “Я”: Пошаговый алгоритм адаптации “новичков” и “стреляных воробьев” к новым требованиям и технологиям
Евгений Севастьянов
Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.
Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/
генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/
кому: собственникам, топ-менеджерам, hr-директору
Сценарии использования статьи: кому полезна и почему
Собственникам, топ-менеджерам — разработать для своей компании на основе статьи процесс (регламент) запуска обучения сотрудника и составить план внедрения системы адаптации.
Как “новички” погибают в бою, а “заслуженные работники” отсиживаются на вашей шее
Большая ошибка руководителей многих компаний — считать, что новичок должен познать все тонкости новой для него работы “в бою”, а работающие сотрудники — осваивать внедряемые технологии исключительно во время выполнения сложных и непривычных задач.
Последствия такого подхода катастрофические: во время обучения плаванию в гигантском водовороте хитросплетений ваших бизнес-процессов, каждый сотрудник обязательно наступит на все возможные грабли и, помимо очевидного убытка, сгенерирует немалый объем работы для коллег и руководителей. А это уже может послужить причиной процесса, когда система управления в компании складывается, как карточный домик.
Недаром есть поговорка: «Не зная броду, не суйся в воду». Правильно настроенная система адаптации и обучения позволит вначале показать сотруднику “брод”, а лишь затем предъявить к нему строгие требования и отправить выполнять сложное задание.
Вы считаете, что “заслуженные работники” имеют право на то, чтобы осваивать новое только когда уже “жареный петух клюнул”? Ну хорошо, допустим вы категорически против, но “старички” ровно так и ведут себя? Поздравляю, они уже сидят на вашей шее! Если хотите разрушить этот негативный сценарий, отправляйте их в систему адаптации вместе с новичками, а также приготовьте для сидящих на вашей шее не только пряники в виде мотивации и поддержки, но и кнуты принуждения.
Система адаптации сотрудников: Повторение — мать учения
В предыдущих статьях цикла “Адаптация сотрудников” я подробно рассказал, как оценивать текущий опыт сотрудников; кого адаптировать, а кого нет; как составить программу обучения для каждой технологии, используемой в компании.
Ссылки на статьи цикла “Адаптация сотрудников”:
Действия по адаптации и обучению сотрудника: пошаговый алгоритм
Даже хорошо продуманные модели бесполезны, если у вас отсутствует сценарий их применения на практике. Перейти от слов к делу поможет пошаговый алгоритм адаптации и обучения сотрудника.
Алгоритм актуален в равной степени как для новичков, так и для действующих сотрудников, если до внедрения системы адаптации они приобретали свои знания хаотично.
1. Предоставьте сотруднику возможность самостоятельно оценить свой уровень знаний и опыт их применения
Новым сотрудникам этот этап желательно пройти в процессе собеседования, чтобы избежать сюрпризов в виде необоснованно завышенной самооценки. Последовательность действий такова:
2. Озвучьте и подробно оговорите требования в вашей компании (критерии оценки компетенций)
Речь о требованиях, которые принимаются за стандарт хорошей работы. В моей практике были случаи, когда руководитель искренне считал, что его задача не управлять командой, а лишь передавать возникающие проблемы на вышестоящий уровень управления. В итоге он хорошо фиксировал проблемы, но не решал их. Для вас кажется очевидным, что “должно быть именно так!”? Скажите это кандидату / адаптируемому сотруднику!
В случаях, когда оценка выполняется до принятия на работу, можно менять п.1 и п.2 местами, т.е. вначале озвучивать и проговаривать требования, а лишь затем предлагать себя оценить. Это позволит получить более объективную информацию, т.к. кандидат будет оценивать свои знания и опыт исходя из вашей системы координат, а не из требований на предыдущей работе или каких-либо личных представлений.
Если речь об уже работающих сотрудниках, то лучше выполнять действия в предложенном порядке, т.к. это позволит оценить, насколько сотрудник понимает ваши текущие требования. А дальше идет вилка вопросов. Насколько сотрудник был осведомлен о них? Как и кем доносились эти требования? Какие усилия он прилагал для их соблюдения? По итогам могут быть сделаны выводы не только о квалификации оцениваемого сотрудника, но и о его руководителях.
3. Оцените знания, опыт и компетенции кандидата / сотрудника в соответствии с требованиями компании
Для подробно описанных инструментов и технологий (пример: работа с документами GoogleDocs, задачами в Битрикс24, СRM и т.д.) оценить уровень владения можно с помощью кейс-вопросов или попросить продемонстрировать на практике. Например, предложите спланировать сотруднику работу над составной задачей в Битрикс24 (дистанционно работающих сотрудников вы всегда можете попросить включить демонстрацию экрана во время скайп-звонка).
Что касается управленческих компетенций, то есть множество методик их оценки: у каждой компании они свои, а во многих оценка управленческих компетенций вовсе отсутствует. Пример кейс-вопросов для оценки управленческих компетенций и технологию их построения читайте в статье “Как оценивать управленческие компетенции топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу”.
Сложность оценки управленческих компетенций в том, что в каждой компании свои требования и методики.
Если адаптируемый сотрудник уже работает в вашей компании, отталкивайтесь от его фактических действий. Для этого имеет смысл заранее оценить как им выполняются базовые функциональные обязанности на практике (за какие процессы и функции отвечает, как реагирует на возникающие проблемы, какие ошибки допускает и каких успехов достиг, с какими ситуациями сталкивался и как их решал и т.д.). Например, для оценки руководителей проектов (как внутренних, так и клиентских) поможет информация из статьи “Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам”.
Для более точной оценки работающего ценного сотрудника или при подборе топ-менеджера, можно поэтапно оценивать управленческие компетенции и последующее управление ожиданиями. То есть за одну встречу-конференцию оценивать только 1-3 компетенции.
4. Управляйте ожиданиями адаптируемых
Возникает резонный вопрос “Что делать, если ваша оценка сотрудника и его собственная кардинально расходятся?” Оценки по освоению инструментов обычно прозрачны обеим сторонам (легко проверяются конкретными вопросами или простым “покажи, как. ”).
Последовательность управления ожиданиями адаптируемого сотрудника:
4.1. Дайте кандидату обратную связь по разрыву между требуемым уровнем владения компетенций и полученной оценкой
Обязательно уточните, что данные вами характеристики и поставленные оценки — дело субъективное и только практика подтвердит или опровергнет их.
Если работающий сотрудник категорически не согласен с вашими оценками, их в любом случае необходимо зафиксировать и в дальнейшем внимательно наблюдать за тенденцией. Если же несогласие высказывает кандидат, я бы не стал проверять его компетенции на практике при наличии альтернатив.
В рамках беседы необходимо обсудить оценки, поставленные себе кандидатом и комментарии к ним, т.е. добавить экспертную оценку. Соизмерить с помощью уточняющих вопросов: где речь идёт о фактах, а где только о мнении (т.е. знание инструмента или владение компетенций потребует подтверждения на практике).
4.2. Озвучьте, на какую динамику роста компетенций и активность в этом со стороны сотрудника вы рассчитываете
Если работающие у вас топ-менеджеры и руководители среднего звена считают, что рост их управленческих компетенций — это задача собственника и компании, то самые лучшие программы обучения будут давать посредственный результат (а большинство ваших попыток изменить ситуацию — наталкиваться на стену непонимания). Так получается всегда, когда человек считает, что за его навыки и компетенции отвечают другие.
Донесите до управленцев мысль, что развитие собственных управленческих компетенций — это “дело рук самих утопающих”, поэтому вы рассчитываете в первую очередь на проактивность в этом вопросе с их стороны (никто никого за уши тянуть не будет!). За свой уровень владения компетенциями (при наличии объективной возможности их развития) — ответственен каждый руководитель индивидуально.
Развитие собственных управленческих компетенций — это “дело рук самих утопающих”
Задача же компании — донести эту простую мысль руководителям всех звеньев и помочь в освоении с помощью: учебных программ, обучающих курсов, отработки на практике и обратной связи + дать пинка в виде предупреждения: “При отсутствии положительной динамики и требуемых компетенций, сотрудничество с вами будет прекращено”.
Озвучивайте требования (как стартовые, так и конечные) даже по простым на первый взгляд компетенциям, инструментам и технологиям (например, работа с Битрикс24 и Google Docs). Это поможет избежать случаев, когда сотрудник считает себя гуру и не готов морально к приложению значительных усилий по углублению знаний и совершенствованию своих навыков. Ведь если окажется не готов, то либо сам уйдёт, либо придётся с ним прощаться по инициативе компании.
5. Примите решение о целесообразности старта или продолжения процесса адаптации
6. Обучите адаптируемого сотрудника теории (в рамках одного уровня, одного инструмента или технологии)
Напоминаю, что про составление программы обучения я подробно рассказывал в статье “Разработка системы адаптации персонала и управленцев: требования, сценарии, программы обучения, или Как составить «Курс молодого бойца»”. Поэтому на данном этапе подразумевается, что программа уже существует, а само обучение выполняется после того, как сотрудник вышел на работу.
Предыдущие пункты алгоритма (пп. 1-5) можно выполнять “пачкой” сразу для нескольких инструментов, технологий и компетенций (группировка их тех или иным образом — задача творческая, однако однозначно рекомендую отдельно обсуждать управленческие компетенции).
Начиная с текущего пункта алгоритма (п.6), подразумеваются действия в рамках одного уровня одного инструмента или технологии. То есть обучать адаптируемого за одну конференцию настоятельно рекомендую только одному уровню-этапу одного из инструментов. Если инструменты не слишком сложные, то можно запустить несколько процессов обучения одного сотрудника параллельно.
Обучайте сотрудника только одному уровню за конференцию, чтобы не получилось “каши”
Например, в первый день вы обучаете сотрудника “работе с задачами в Битрикс24” и “базовым навыкам работе с GoogleDocs”. Имеет смысл разделить на 2 разных конференции, но допустимо их проведение в 1 день. Такой вариант подходит не всем сотрудникам (зависит от их стартового уровня), и не для всех инструментов. Выбор будет зависеть и от глубины требуемых знаний.
Ещё один вариант распараллеливания: по первому уровню инструмента “GoogleDocs” адаптируемый находится на шаге “практическое задание”, и в это же время по второму уровню “Битрикс24” на шаге “применение полученных знаний на практике”.
Заведите для каждого сотрудника таблицу (или документ), в которой будете отмечать, каким уровням и какого инструмента / технологии сотрудник был обучен; когда и кем; каковы результаты выполнения практических заданий; оценки проверяющего и комментарии к ним.
6.1. Выберите кто будет проводить теоретическое обучение
Скорее всего, вам потребуются разные учителя для разных инструментов, технологий и компетенций. Желательно, чтобы учителем выступал эксперт, который на практике работает с технологией, а не владеет лишь теоретическими знаниями. Эксперта лучше “выращивать” у себя, но если его нет, то на первых этапах он может быть внешним. Не забудьте только записать видео учебного процесса, чтобы в дальнейшем справляться своими силами.
Например, в нашей компании технология “ЛУРВ” (Листы учёта рабочего времени) — одна из ключевых для руководителей проектов, работающих с клиентами, а для рядовых сотрудников — вспомогательная. Отсюда следует, что обучать клиентских менеджеров должен эксперт (у нас работой с ЛУРВами лучше всего владеет бухгалтер), а специалистов — сможет и HR-менеджер, прошедший соответствующую подготовку.
Аналогично и для других технологий. Если для сотрудника она — основная (часть повседневной деятельности), то его обучает эксперт, если вспомогательная (т.е. косвенно связанна, необходимо знать в общих чертах без мелких деталей) — обучает тот, кто хорошо теоретически подкован в ней (в том числе HR-менеджер).
6.2. Проведите конференцию по обучению (обучите теории)
Формат обучения может быть как очным, так и онлайн (конференция по скайп с демонстрацией экрана).
Не забудьте организовать запись видео процесса обучения и, если оно будет удачным, выложите его на закрытый youtube-канал компании и дополните программу обучения ссылкой на созданный видео-урок. В дальнейшем с его помощью обучаемый сможет вспомнить все детали, а вы — организовать заочное обучение для других при отсутствии времени на организацию очного формата.
6.3. Соберите обратную связь от адаптируемого
Здесь важно понять, насколько он согласен с полезностью и содержанием программы обучения. Это позволяет обнаружить как принципиальные расхождения с обучаемым (возможно с ним придётся попрощаться), так и недоработки самой программы (дополняйте и дорабатывайте постоянно).
7. Задайте практическое задание на закрепление пройденного
Изученная теория может гарантировать успех на практике с первого раза только для совсем уж простых технологий и инструментов. Но всё познаётся в сравнении и для кого-то освоение простых инструментов может показаться сверхсложным делом. Поэтому я предлагаю обязательно включать в систему адаптации реальные практические задания.
Идеально, если выполнение практического задания совмещено с полезной работой для компании. Например, сотрудник, отрабатывающий создание задач в Битрикс24, делает это при составлении своего первого ежедневного плана или при постановке необходимых задач исполнителям.
Практические задания могут быть следующих видов (на ваше усмотрение можно использовать как все сразу, так и только один, главное — достижение результата в виде закрепления полученных знаний на практике):
7.1. Кейс-вопросы, которые задаются устно и требуют устных ответов
Их можно задавать как сразу, так и использовать в будущем, чтобы проверить способность сотрудника запоминать полученные знания. Напоминаю, что кейс-вопросы отличаются от обычных тем, что они описывают конкретную рабочую ситуацию, так что испытуемому сложно угадать желаемый ответ.
7.2. Кейс-вопросы, на которые требуются письменные ответы
Здесь подойдут сервисы для создания тестов или простые Google-формы, результаты которых собираются в таблицу. Имеет смысл использовать в случаях, когда ответы требуют времени на обдумывание или допускается возможность использования каких-либо источников при подготовке ответов: регламенты компании, интернет и т.д.
7.3. Практическая задача
Пример практических задач для технологии “Система регламентов”:
7.4. Оцените и обсудите итоги выполнения практической задачи, дайте обратную связь адаптируемому сотруднику
Необходимо совершенно чётко и открыто донести до сотрудника ваше впечатление и оценку, даже если она отрицательная.
Во-первых, проверяющему необходимо предварительно оценить результаты (удовлетворительно или нет выполнена задача), написать свои комментарии к оценке (например, “Неудовлетворительно, т.к. в разработанном чек-листе содержится только половина этапов”), сделать предварительные выводы. Итоговую оценку имеет смысл выставлять после устного обсуждения с адаптируемым сотрудником.
Есть разные подходы к донесению обратной связи. Я предлагаю делать это откровенно: говорить о плюсах и позитивных закономерностях, а также о минусах и негативных тенденциях, если таковые есть. Подход кто-то назовёт жёстким: “Как можно в открытую говорить о негативе?” Но я предпочитаю этот вариант, потому что с его помощью решаются 2 важные задачи:
Руководителю важно помнить, что допущенная ошибка — это далеко не всегда плохо. Она может, наоборот, говорить о позитивной тенденции: человек осваивает новое, перестраивает старые схемы мышления. В то же время выявляйте ошибки, допущенные из-за халатности, равнодушия и безалаберности, и чётко давайте обратную связь по каждой из них.
7.5. Соберите обратную связь от адаптируемого
Всё тоже самое, как в аналогичном пункте по итогам теоретического обучения. Основная цель: улучшить программу обучения.
8. Поддержите сотрудника при применении полученных знаний на практике, расставьте заранее контрольные точки
Правильные ответы на вопросы и решение практического задания безусловно не будут гарантией, что сотрудник сможет самостоятельно и качественно выполнять реальную работу. Чем сложнее и многовариантнее работа, тем важнее оказать помощь в процессе её выполнения адаптируемым на практике.
Запланируйте сопровождение сотрудника на ближайшие 2-3 итерации (в некоторых случаях и 5-10) выполнения работы. Сопровождение при выполнении работы рекомендую делить на последовательные шаги, после каждого из которых степень вашего участия сокращается, а автономность адаптируемого возрастает.
Признак качества адаптации — ярко выраженная тенденция к росту автономности сотрудника
Переходите к следующему шагу только при наличии прогресса на предыдущем. Если на одном из шагов вы застряли вместе с обучаемым сотрудником, возвращайтесь на предыдущий и ещё раз его проработайте (не забудьте проанализировать, почему не получилось с первого раза).
Например, вы обучили сотрудника составлению планов на 1 неделю. Возможный сценарий отработки пройденного материала на практике и вашего пошагового сопровождения будет выглядеть так:
Логика действий в рамках процесса адаптации полностью схожа с логикой делегирования. Более подробно про технологию делегирования рекомендую прочитать в статье “Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя”.
Запланируйте контрольные точки сразу, чтобы увидеть, как используется на практике инструмент, технология, компетенция сотрудником. Возникает вопрос: “Как сделать, чтобы контроль требовался минимальный и сотрудник, освоив технологию или инструмент, успешно работал с ним в максимально автономном режиме?” Предположим, поддержка с вашей стороны выполнена (сотрудник обучен). Мотивация разработана (как вариант использование технологии может быть базовым требование к компетенциям сотрудника или предметом для очередного грейда).
Кроме мотивации и поддержки, зачастую необходим элемент принуждения
К сожалению руководители, забывающие о принуждении, регулярно сталкиваются с репликами сотрудников типа: “А мне и так хорошо!” и “Делаю, как умею”. Чтобы этого избежать, дайте понять человеку, что есть только один путь, при котором у него есть перспективы работы в вашей компании и роста вознаграждения — успешное прохождение процесса адаптации и освоение требуемых управленческих и профессиональных компетенций.
По итогам выполнения работы сотрудником в автономном режиме, сделайте выводы, отметьте тенденции и опять же дайте откровенную обратную связь сотруднику. Более того, сделайте выводы на предмет:
9. Переходите к адаптации сотрудника на следующем уровне-этапе
В зависимости от целесообразности и программы обучения для конкретной должности, переходите к следующему уровню-этапу этой же технологии, или на другой инструмент, технологию, компетенцию.
При этом отметьте в общей таблице с уровнями (для каждого сотрудника имеет смысл сделать отдельную копию) текущий статус, как вариант для этого можно использовать цвет фона ячеек таблицы:
В итоге удобно смотреть общую картину по адаптации конкретного сотрудника: что он осваивает в данный момент и каковы дальнейшие планы. При этом вышестоящему руководителю не нужны расспросы — он открыл таблицу и всё увидел. Актуализировать таблицу для сотрудников можно 1 раз в месяц, а можно после проведения очередного обучения.
Интеграция системы адаптации с грейдами
Согласитесь, что с ростом квалификации сотрудника, начиная с определённого момента, возрастает его стоимость на рынке труда. Если вы об этом забудете — лучшие специалисты будут уходить из компании сразу после обучения. Чтобы этого избежать, рекомендую связать (интегрировать) систему адаптации с системами грейдов для сотрудников. В качестве условия достижения грейда можно добавлять успешно пройденную адаптацию по необходимому списку уровней-этапов.
Система грейдов позволяет сотрудникам строить как горизонтальную, так и вертикальную карьеру в вашей компании и получать большее вознаграждение с переходом на новый уровень владения инструментами, технологиями. Подробнее читайте в статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.
Как внедрять систему адаптации в компании, если ещё и “конь не валялся”
На мой взгляд, наиболее оптимальным внедрением новых технологий является так называемый метод экспериментов. Суть его проста: сначала проводим эксперимент на узком участке, а потом уже переходим к массовому внедрению. Подробнее о методе рассказываю в статье “Метод экспериментов: Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов”.
Алгоритм внедрения системы адаптации методом эксперимента
Потенциальные проблемы и их решение: ответы на типовые вопросы
Здесь собраны реальные вопросы, которые я получил при обсуждении системы адаптации на просторах социальных сетей.
Застрахован ли метод от результатов состояния «неосознанная глупость» оцениваемого? (Когда сотрудник искренне полагает, что знать больше просто нечего)
У «неосознанной глупости» могут быть следующие причины:
Остальные варианты уже относятся к «осознанной глупости”.
Как избегать отмазок типа “не успел”, “работал с клиентами” и т.д.? Ведь опытный сотрудник всегда найдёт, чем заняться в рабочее время!
Проблема решается «твёрдыми» ходами и «приближением к оленю». 1) Спросить: “Сколько времени на эту задачу ты запланировал на этой неделе?” 2) Спросить: “Если нет времени, то какие задачи запланированы на неделю?” (Время всегда можно найти, по другому расставив приоритеты). 3) Назначить задачу на конкретный день. 4) В этот день проверить, было ли сделано. 5) Если нет и сотрудник не предупредил вас заранее — наказать. Если предупредил, освободить время для выполнения задачи (если, конечно, такая возможность есть).
После нескольких подобных циклов у сотрудника исчезнет желание придумывать отмазки и расставлять приоритеты без наличия на то полномочий. Он поймёт простую вещь — проще сделать дело, ведь руководитель всегда дойдёт до настоящей причины и будет более терпелив, задавая уточняющие вопросы, чем сотрудник, придумывающий отмазки.
Вариант, когда у сотрудника действительно нет ресурсов на изучение материалов и отработку своих компетенций, тоже может быть. Хороший руководитель должен понять ситуацию и помочь решить её сотруднику.
Управленческие компетенции — это софтскилс, поэтому однозначного количественного измерителя для каждой нет. Если оцениваемый не согласен с отдельными оценками, то какие есть методы приблизить его самооценку к картинке руководителя?
Разбор практических ситуаций из опыта поможет сблизить оценки. В случае, когда оценивающий обладает значительно большими компетенциями по сравнению с оцениваемым, оценивающий может всё объяснить: как, почему, зачем. Оцениваемый не соглашается? Либо он манипулятор, либо бездарность, либо оценивающий несправедлив или плохо объясняет. Чтобы исключить третий вариант, оцениваемый должен иметь возможность подать апелляцию вышестоящему руководителю, если он не согласен с оценками.
В случае, когда компетенции более или менее равные — необходимо приходить к общему знаменателю там, где оценки сходятся в первом приближении. Спорные вопросы можно оставить до новых практических примеров или же подключить в качестве дополнительного оценщика человека с большими компетенциями.
Также можно разбирать возникающие ситуации с точки зрения управленческих и профессиональных компетенций. Так и оценивать: “Вот здесь возникла проблема, потому что ты недостаточно владеешь задачами в Битрикс24 и компетенцией делегирование”.
Как подобрать список компетенций, чтобы не завысить требований? Всем нужен идеальный руководитель!
На мой взгляд здесь подойдёт градация уровней компетенций (оценка от 1 до 5, как в таблице). Предлагаю выделить самые основные (планирование, делегирование, регламентирование, управление людьми, управление проектами) и оценивать в первую очередь их.
Если при активном поиске сотрудников на фоне кандидатов со средними оценками появляется человек с хорошим отклонением «в плюс», берите на работу именно его. Гораздо проще освоить компетенцию со 2 по 4 уровень, чем с 0 по 2.