планирование обучения человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов

Государственный комитет по рыболовству РФ

АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

По дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: « Планирование человеческих ресурсов»

Планирование человеческих ресурсов.

Сущность процесса планирования человеческих ресурсов в современной организации.

Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится ор-ганизациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Пример. Крупная американская корпорация, создавшая совместное предприятие с российским партнером, направила ему оборудование стоимостью около 4 млн. долл., которое должно было быть установлено на заводе совместного предприятия. Предпо-лагалось, что российская сторона предоставит монтажников для установки оборудования. Однако российские монтажники оказались не в состоянии смонтировать оборудование, более то-го нанесли ему ущерб. В результате, совместное предприятие понесло значительные незапланированные расходы, связанные с приглашением иностранных специалистов, ремонтом оборудования, задержкой пуска производственной линии.

В то же время, эффективное планирование человеческих ре-сурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

* оптимизации использования персонала. Детальное планирова-ние позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов;

* совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и из-бежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

* организации профессионального обучения. План по человече-ским ресурсам является основой для планирования и проведе-ния профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квали-фикацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

* созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изме-нении кв а лификационной структуры персонала позволяет отде-лу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенс а ции, профессионального разви-тия и т.д.

* сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Обычно на практике понятие «планирование человеческих ресурсов» может дифференцироваться.

В зависимости от объема планирования выделяют стратегическое планирование персонала и оперативное планирование персонала.

Стратегическое планирование охватывает далеко идущие решения и носит долгосрочный характер.

Пример. В течение 2-х лет повысить на 30% объемы реализации на 1 сотрудника компании за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения линейного персонала новым методам обслуживания.

К концу 1999 года обновить на 20% состав высших руководителей, организации за счет активного поиска и привлечения в организацию руководителей в возрасте до 35 лет с высшим финансовым или экономическим образованием и опытом работы в промышленности (промышленно-торговая группа)

Как видно из приведенных выше примеров стратегии управления персоналом направлены на поддержку достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и содержат сроки и пок а затели, по которым может быть оценена эффективность их реа-лизации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития орг а низации.

Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий.

Так же как и при разработке, бизнес стратегии при формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.

При использовании подхода «сверху-вниз» высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию «чужих» для них планов.

Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании «снизу-вверх», когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических меро-приятий, которые впоследствии интегрируются в единый план органи-зации. Недостатками этого подхода являются недостаточная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также согласовании планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов «сверху» и «снизу» на организацию и ее персонал.

Оперативное планирование в области персонала называют планированием мероприятий.

В зависимости от выделяемых задач в сфере планирования персонала различают:

планирование потребности в персонале;

планирование обеспечения персоналом;

планирование использования персонала;

планирование повышения квалификации персонала.

Рис. 4.1. Последовательный процесс планирования, начиная с планирования сбыта.

В зависимости от степени индивидуальности процесса планирования выделяют:

индивидуальное планирование (например, планирование карьеры);

коллективное планирование (например, планирование потребности в персонале, использования персонала и т.д.).

Процесс планирования персонала неразрывно связан с общей системой планирования на предприятии (рис. 4.1).

Такая схема берет начало со сферы, которая является «узким местом». На данной схеме, как и в большинстве случаев, планирование в сфере персонала является производным, вытекающим из предшествующих этапов планирования на фирме, и занимает чаще всего завершающее место в цепи планирования.

Факторы, определяющие потребность организации в человеческих ресурсах.

Внутриорганизационные факторы, определяющие потребность организации в человеческих ресурсах.

1) Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стратегической задачи («обеспечить наивысшее качество автомо-бильного сервиса и 100% удовлетворение заказов клиентов»), бизнес стратегии («ежегодно увеличивать объем реализации на 10% за счет создания сети франчайзов») или бизнес-плана («реализовать в 1996 году 2,000 персональных компьютеров»). Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

Внешние факторы, влияющие на потребность организации в человеческих ресурсах:

2) Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

3) Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки работодателей на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране.

Планирование количественной потребности в персонале.

Для определения количественной потребности в персонале необходимо выделять следующие определения.

Необходимо различать (рис. 4.2):

валовую потребность в персонале (Пв), т.е. совокупную численность работников, необходимых для обеспечения деятельности предприятия,

чистую потребность в персонале (Пч), характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность в персонале может быть соответственно положительной либо отрицательной.

В свою очередь для того, чтобы составить прогноз валовой потребности в персонале можно использовать различные методы.

Пример. Компания Лис занимается оптовой реализацией про-довольственных товаров. В 1994 году компания имела 5 ком-мерческих агентов и объем реализации 500,000 долл. В 1995 году Лис намерен достичь объема реализации в 700,000 долл., следовательно, ему потребуются 7 коммерческих агентов (объем реа-лизации на одного агента 100,000 долл.).

Рис. 4.2. Определение количественной потребности в персонале.

Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а так же информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивает применение этого метода крупными организациями.

Расчет потребности в рабочих и служащих для предприятия может быть сделан на основе нормативного метода по укрупненным нормативам числен-ности на 1 млн. руб. Этот метод широко применялся в 70-80-х гг., когда были разработаны нормативы численности по отраслям народного хозяйства. В современных условиях их можно применять с помощью поправочных коэффициентов на инфляцию, путем деления объемов производства в современных ценах на поправочные коэффициенты по формуле:

Такой расчет необходим при обосновании диверсификации производства, сокращении или увеличении объемов работ.

Для расчета численности рабочих-сдельщиков или повременщиков можно использовать метод, основанный на применении данных о времени трудового процесса:

Ч = (Тн / Тпол) * Кп, (4.4)

Для определения численности административно-управленческого аппарата в плановых расчетах используется метод Розенкранца:

Кнрв = Кдр * Ко * Кп, (4.8)

где n- количество видов работ по обслуживанию объекта;

Список используемой литературы:

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

Подобные документы

курсовая работа [55,2 K], добавлен 18.01.2011

Сущность менеджмента в современных условиях. Планирование человеческих ресурсов в организации в современных условиях. Механизм конфликтологии в управлении человеческими ресурсами. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК».

курсовая работа [5,6 M], добавлен 04.08.2011

Изучение сущности процесса кадрового планирования в современной организации. Характеристика методов планирования потребностей в человеческих ресурсах. Организационная структура службы управления персоналом. Экономические методы управления персоналом.

реферат [27,5 K], добавлен 05.01.2015

Сущность и значение человеческих ресурсов и трудового потенциала предприятия. Показатели состояния и движения человеческих ресурсов. Состояние и эффективность использования человеческих ресурсов в ООО «Сединтаг». Разработка стратегии управления ними.

дипломная работа [840,9 K], добавлен 01.02.2011

Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.

курсовая работа [38,8 K], добавлен 10.06.2013

Управление человеческими ресурсами на стратегическом уровне иерархии управления. Изучение результатов анализа функционирования системы управления развитием человеческих ресурсов организации. Характеристика сил, действующих на управленческую деятельность.

контрольная работа [768,8 K], добавлен 11.11.2013

Цели и задачи управления человеческими ресурсами. Внешнее и внутреннее соответствие как согласованные взаимосвязи между конкурентной стратегией организации и стратегией управления человеческими ресурсами. Проблема планирования человеческих ресурсов.

контрольная работа [24,1 K], добавлен 01.03.2012

Понятие и направления развития человеческих ресурсов: планирование, формирование, оценка. Сущность и виды человеческого капитала. Технология развития персонала, основные функции мотивации труда. Анализ особенностей инвестиций в человеческий капитал.

контрольная работа [94,6 K], добавлен 09.12.2015

реферат [563,4 K], добавлен 29.11.2006

Сущность, методы и принципы планирования персонала. Разработка оперативного плана. Характеристика использования человеческих ресурсов. Роль кадровой службы в организации процесса адаптации работников. Оценка уровня подготовленности нового работника.

контрольная работа [28,6 K], добавлен 23.12.2014

Источник

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Процесс планирования человеческих ресурсов, как это показано на рис. 25.1, не обязательно является линейным. Он не всегда начинается с бизнес-стратегии, логически развиваясь и доходя до планов по обеспечению ресурсами, гибкости и удержанию. Он может быть, как отметил Хендри (1995), скорее циклическим, чем линейным, и начинаться в любой точке цикла. Например, планирование сценариев может влиять на стратегию обеспечения ресурсами, которая, в свою очередь, может воздействовать на бизнес-стратегию. В другой ситуации начальной точкой может стать прогноз спроса и предложения, который, возможно, станет основой для стратегии обеспечения ресурсами. Анализ текучести кадров может переходить в прогноз предложения, но он также может вести непосредственно к разработке планов по удержанию сотрудников.

РИСУНОК 25.1

Процесс планирования человеческих ресурсов

Нельзя считать, что будет существовать четко сформулированный бизнес-план, который послужит основой для планов по ЧР. Бизнес-стратегия может быть скорее эволюционной, чем продуманной; она может быть фрагментированной, интуитивной и развивающейся шаг за шагом. Решения по обеспечению ресурсами зачастую основываются на планах сценариев, построенных на допущениях, которые могут быть правильными и неверными, и их, возможно, нельзя будет проверить. Стратегия обеспечения ресурсами может представляться туманной или основываться на недоказанных суждениях о будущих событиях. Она иногда содержит утверждения, которые являются не более чем риторическими, например о построении профессиональной базы.

Можно многое сказать в защиту систематического подхода к разработке стратегии обеспечения ресурсами, планирования сценариев, прогнозирования спроса и предложения и анализа текучести кадров, как это делается в оставшейся части этой главы. Но в связи с вышеупомянутыми факторами всегда будут оговорки по поводу того, в какой степени этот процесс можно формализовать. То, что возникает в результате, может быть просто заявлением об общих намерениях, хотя этого зачастую достаточно для того, чтобы направлять практику обеспечения ресурсами, и это лучше, чем совсем ничего. Степень, в которой планирование человеческих ресурсов может осуществляться систематически, будет зависеть от природы организации. Если будущее организации в достаточной степени предсказуемо, тогда можно осуществлять формальное планирование. Если это не так, подход к планированию человеческих ресурсов может полагаться скорее на общие сценарии, чем на точные прогнозы.

Эти процессы суммированы далее:

• стратегические планы бизнеса: определение уровня будущей деятельности и инициатив, требующих новых навыков;

• стратегия обеспечения ресурсами: составление плана по достижению конкурентного преимущества посредством развития интеллектуального капитала – привлечение более способных, чем у конкурентов, сотрудников; гарантия того, что они создадут знания и навыки, специфичные для организации; действия, направленные на то, чтобы стать «самым предпочитаемым работодателем» («работодателем по выбору»);

• планирование сценариев: сценарное планирование – оценка в широком смысле того, куда идет организация и какие требования существуют в сфере обеспечения организации человеческими ресурсами.

• прогноз спроса и предложения: оценка спроса на людей в будущем (с точки зрения численности и навыков), а также оценка количества людей, существующих внутри самой организации и за ее пределами;

• анализ текучести кадров: анализ существующих данных и тенденций по текучести кадров и составление прогноза на основе результатов этого анализа;

• анализ рабочей среды: анализ окружающей среды, в которой люди работают, с точки зрения того, какие возможности она предоставляет им для развития своих навыков и получения удовлетворения от работы;

• анализ операционной эффективности: анализ продуктивности, использования людей и спектра возможностей повышения гибкости реагирования на новые и меняющиеся требования.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Тема 10. Развитие и обучение человеческих ресурсов в организации

Тема 10. Развитие и обучение человеческих ресурсов в организации

Развитие человеческих ресурсов в организации

Стадии профессионального развития

Основные направления развития ЧР

Развитие ЧР как капиталовложение

Системный и компетентностный подходы к развитию ЧР

Профессиональная ориентация

Управление профессиональной ориентацией и психологической

Поддержкой населения

10.8. Профессиональная подготовка, обучение персонала

Виды и формы профессионального обучения

Методы профессионального обучения

10.11. Переподготовка, повышение квалификации персонала

Проблемы обучения

Коучинг как современный подход к развитию ЧР

Эффективность обучения

Развитие ЧР как капиталовложение

Оценка выполнения работы в соответствии с установленной системой является важным инструментом развития человеческих ресурсов. Только в совершенно статичных организациях, компаниях, где ничего не меняется годами (продукция, структура, процессы и работники), нет необходимости в развитии человеческих ресурсов. Такие компании также не нуждаются в продолжающемся процессе улучшения.

Тем не менее, компании подобного рода в условиях свободного рынка обречены на вымирание за очень короткий промежуток времени. В связи с этим на современном этапе развития экономики считается, что наиболее эффективным капиталом компании являются человеческие ресурсы. Поэтому любая компания должна инвестировать деньги, а также креативность и энергию в своих сотрудников.

Важно улучшать исполнение сотрудниками своей работы постоянно. Для западных компаний это является очень распространенной стратегией выживания! Так, например, в компаниях Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторс тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие институты.

Во многих ведущих компаниях бюджет на профессиональное обучение стал наибольшей (после заработной платы) статьей расходов компании, и составляет от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она затем ожидает отдачи в виде повышения производительности, качества, мотивации, т. е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Основные причины, обусловливающие необходимость управления человеческими ресурсами, представлены ниже.

• Желание улучшить работу компании на рынке.

• Желание иметь ресурсы для найма персонала внутри компании (для замены уходящих сотрудников, для новых рабочих мест, для новых менеджеров).

• Желание усилить мотивацию и обязательность сотрудников.

Предпосылкой является убежденность в том, что, поскольку у каждого человека есть желание улучшать свою личную и профессиональную ситуацию/жизнь: зарабатывать больше денег и удовлетворять своим собственным стандартам личного и профессионального окружения, то поэтому есть вера в то, что существует продолжающаяся мотивация для обучения и развития у каждого отдельного сотрудника. Это, конечно, связано и с нашим желанием соревноваться / конкурировать и быть лучше, чем другие (коллеги, друзья, конкуренты, а также враги). Это представление является центральным убеждением, на котором базируется успех экономики Запада.

Шекшня считает, что профессиональное развитие кроме прочего делает работников более конкурентоспособными на рынке труда, и они получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне её. Обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию, круг общения, усиливает уверенность в себе. Участие в программах по обучению, по данным исследования (Шекшня, 1996), на 20% зависит от желания обучающихся.

Мотивами к обучению могут быть:

• стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

• желание получить повышение или занять новую должность;

• заинтересованность в повышении заработной платы;

• интерес к самому процессу познания, обогащения себя новыми знаниями и навыками;

• желание установить контакты с другими участниками программы.

Системный и компетентностный подходы к развитию ЧР

Западные специалисты предлагают начинать с анализа потребности (табл. 10.1). Этот этап может быть осуществлен во время оценки работника и занесен в протокол, в случае существования в организации системы оценки работников.

Таблица 10.1 Анализ потребностей в обучении

Требования занимаемой должности Потребности в обучении Характеристики занимающего должность в данное время

Мордовин (1999) предлагает следующую модель обучения персонала (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Модель обучения персонала.

Шекшня (1996) считает, что потребность в профессиональном развитии отдельного работника определяется: (1) отделом по УЧР, (2) самим сотрудником и (3) его руководителем (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Определение потребности в развитии сотрудника

На потребность в развитии ЧР влияют различные факторы. Шекшня выделяет следующие:

• динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

• развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

• изменение стратегии развития организации;

• создание новой организационной структуры;

• освоение новых видов деятельности.

Рассмотрим пример программы развития ЧР.

Компания насчитывает 2000 сотрудников. Сферой деятельности компании является продажа товаров по почте, и основные виды работ таковы: закупка, реклама, расчет, логистика, продажа и сервис. Программа для развития ЧР представляет собой каталог запланированных семинаров. Он распространяется среди всех сотрудников один раз в год и включает до 70 различных семинаров и программ, разделенных на следующие части:

1. Профессиональное совершенствование. Примеры: «Современные методы печатания», «Продвинутое использование процессуальных данных», «Как обращаться с трудными потребителями?»

3. Руководство и управление / менеджмент. Примеры: «Руководить и контролировать», «Оценка работы», «Управление конфликтами», «Наем сотрудников», «Повышение креативности».

4. Индивидуальные виды деятельности. Примеры: «Введение в экономику», «Введение в маркетинг», «Как бросать курить», «Как бросить пить (слишком много)», «Подготовка к выходу на пенсию».

В данном примере компания имеет специальный отдел, ответственный за эту программу. Каждый сотрудник может заявить о желании участвовать в тех или иных семинарах и/или программах. Начальник его организационного подразделения может отказать ему в участии, только если есть особые причины. Он должен указать на причины работнику и отделу по управлению ЧР.

Конечно, в примере представлена особая компания, способная тратить много денег, чего не могут себе позволить меньшие и, возможно, менее успешные компании. Но что важно, этот пример показывает широкие возможности в развитии человеческих ресурсов.

В современном, быстро меняющемся мире достижение конкурентоспособности на внутреннем и международном рынках обеспечивается, прежде всего, развитием высокотехнологичных, наукоемких производств. В процессе хозяйственной деятельности наукоемкой организации научное знание предстает как непрерывный поток инноваций, а общей тенденцией в развитии науки становится технологизация научного мышления, его инструментализация.

Поэтому меняющаяся экономика выдвигает все более высокие требования к уровню инновационно-креативной составляющей работников организаций, повышению вооруженности их труда. Творчество, новое знание, реализованные на практике, становятся нормой ведения бизнеса.

Профессионально-личностный потенциал работника включает уровень образования и интеллектуального развития, степень профессиональной подготовки, наличие опыта, умения и компетентности.

Компетентность-это личные качества, которыми обладает работник в своей сфере деятельности, включающие знания, умения, опыт, мотивы, поведенческие характеристики (стиль работы, образ мыслей, рабочие привычки, культуру и т.п.).

Компетенция-понятие, относящееся к работе и говорящее о сфере профессиональной деятельности, в которой человек компетентен.

Понятие компетенции прямо связано с факторами, которые влияют на уровень индивидуальных результатов работы и, следовательно, на эффективность организации.

Компетентными работниками являются те, кто удовлетворяет ожиданиям относительно показателей труда. Они способны использовать свои знания, навыки и свойства личности для достижения установленных целей и стандартов.

В рамках международной программы качества образования (TUNINQ) была определена методология выявления и классификации компетенций, которые востребованы работодателями и за формирование которых отвечает вуз. Это следующие компетенции: инструментальные, межличностные, системные.

По мнению студентов, участвующих в обсуждении проекта TUNINQ, наиболее важными компетенциями, развитию которых следует уделить особое внимание, являются

-стремление к успеху;

-умение работать в команде;

-способность к организации и планированию деятельности;

-способность применять знания на практике, принимать решения, порождать новые идеи и их реализовывать (креативность);

-знание второго языка;

-способность адаптироваться к новым ситуациям;

-развитие навыков управления информацией.

Имеет практический интерес сопоставление российской и европейской систем высшего профессионального образования (ВПО) (табл. 10.2.).

Сопоставление российской и европейской систем высшего образования

Российская система ВПО Европейская система ВПО

В России сложилась лекционно-семинарская система организации учебного процесса. Центром этой системы является лекция доцента, которую он читает, а студент пытается кое-что записать. Потом они встречаются на экзамене, и студент рассказывает доценту кусок его лекции В европейских вузах исчезает понятие «предмета», но возникает образовательная программа (ОП). Эту ОП должен сконструировать профессор. Студент выбирает из нескольких ОП одну. Профессор затем встречается со студентами на проблемных лекциях, пытаясь активизировать деятельность студентов в ключевых компетенциях, которые формулируются программой

Интеграция российской системы образования в мировое образовательное пространство осуществляется путем:

• международного обмена знаниями;

• взаимообогащения методик исследования и обучения;

• совершенствования содержания образовательных стандартов;

• использования научной и учебной литературы.
Условиями интеграции являются:

• соответствие знания и умения выпускников университетов требованиям не только конкретной страны, но и мировым стандартам;

• внутривузовское развитие ВПО, основанное на автономии вузов и принципах академической свободы;

• сопоставимость (нострификация) степеней ВПО и приложений к диплому в связи с введением двухуровневого обучения;

• внедрение внутривузовских систем контроля качества обучения.

Одним из следствий включения России в пространство европейского образования является развитие академической мобильности, которая позволит воспользоваться передовыми научными ценностями, разнообразием систем ВПО и др.

Профессиональная ориентация

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профпросвещению, профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его, личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации.

Читайте также: Что возбуждающего написать мужчине
Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что, в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

• информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

• создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

Основными формами профориентационной работыявляются профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная информация; профессиональная консультация; профессиональный отбор.

В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях.

Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности.

Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией.

Профориентация (в том числе профинформация и профконсультирование) позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.

Профориентационная работа направлена еще на одно условие успешности будущей трудовой адаптации работников. Это престиж и привлекательность профессий и специальностей в обществе, в различных социальных группах, для отдельного человека.

Престижхарактеризует оценку какого-либо вида деятельности в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей.

Привлекательностьопределяет желательность приобретения профессии или специальности тем или иным потенциальным работником. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популярностью конкретной организации. Она способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентационной работы.

Проблемы обучения

Вопрос лишь в том, как освоить бюджет на обучение с наибольшей эффективностью. Здесь-то многие организации и сталкиваются с проблемами. И фраза «нас всех учили понемногу, чему-нибудь и как-нибудь» наиболее точно отражает четыре основные ошибки, допускаемые компаниями, которые только начинают обучать персонал.

Чтобы избежать этих ошибок, обучение персонала нужно рассматривать с точки зрения ожидаемого результата.

Как и любой метод передачи знаний, перекрестное обучение имеет свои плюсы и минусы. Минусы очевидны: «самодеятельным» лекторам часто не хватает преподавательских навыков, а также времени на проведение тренингов. Но плюсов, пожалуй, больше. «Свой» преподаватель передает коллегам знания, полученные на внешнем тренинге, или собственный уникальный опыт. Кроме того, преподаватель видит, какие результаты приносят его усилия. Плюсом перекрестного обучения является и то, что его можно организовать практически в любой компании и передавать любую полезную информацию.

С помощью перекрестного обучения компания может решить несколько стратегических задач.

Во-первых, в ряде случаев это вообще единственный способ донести до персонала профессиональные знания.

Мордовин поднимает вопросы ответственности за обучение персонала (1999) и выделяет следующие уровни:

-высшее руководство организации;

-руководители среднего уровня;

-руководители нижнего уровня;

-рядовые работники организации.

Более детально он прорабатывает распределение ответственности между отделом по УЧР и линейным менеджером (табл. 10.7.).

Таблица 10.7. Распределение ответственности при обучении

Отдел персонала Линейный менеджер

• Готовит учебные материалы • Координирует усилия по обучению • Проводит или организует обучения вне организации • Координирует карьерные планы и деятельность по развитию работников • Оценивает эффективность обучения • Предоставляет техническую информацию для обучения • Определяет потребность в обучении • Проводит обучение на рабочем месте • Прогнозирует будущие потребности в обучении в соответствии с планами развития подразделения и карьерными планами работников

Мордовин, кроме того, дает перечень всевозможных методов, видов обучения и останавливается на проблеме эффективности. На наш взгляд, эти вопросы связаны между собой, а также с проблемой мотивации к обучению.

Эффективность обучения

Наибольшие споры среди теоретиков и особенно среди практиков вызывает вопрос эффективности (экономической и социальной) обучения. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности производства. Вместе с тем оценка эффективности обучения персонала является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной организации.

В последнее время все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения результа-тивности труда работников, получения дополнительной прибыли.

Экономическая эффективность обучения работников оценивается на основе анализа общей суммы и структуры затрат и анализа результатов реализации конкретных программ обучения.

Эффективность обучения определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов согласно схеме (рисунок 10.3).

Рисунок 10.3. Оценка эффективности обучения сотрудников организации

Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

С помощью такой информации можно совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.

-текущие и будущие результаты деятельности предприятия;

-текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятия;

-уровень риска в деятельности предприятий и организаций отрасли от некомпетентных действий персонала.

Результат деятельности системы обучения редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения уровня знаний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социального уровня работников, либо по другим параметрам.

Возможные цели расчетов экономической эффективности процесса обучения:

а) определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство;

б) принятие решений по развитию форм и методов обучения;

в) сравнение различных вариантов технологии и инструментальной базы для обучения;

г) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.

Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятий выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

Эффективность обучения определяют следующие требования:

• работники должны быть мотивированы к обучению. Они должны понимать, что от этого во многом будут зависеть их вознаграждение в будущем, возможная ротация по вертикали, предоставление желаемой работы и др.;

• обучающимся необходимо определить цель обучения и стандарты будущей работы, которую предстоит выполнять, ее специфику, какие знания и из какой области требуются для этого и др.;

• обучение должно удовлетворять потребности обучающегося, отвечать его интересам и быть самомотивированным;

• для поддержания интереса обучающихся необходимо применять различные методики обучения, вовлекать слушателей в учебный процесс, давая им возможность самим находить решения непарадигмальных задач и др.;

• необходимо контролировать усвояемость материала и установить с преподавателем прямую и обратную связь, используя для этого промежуточный контроль, тестовые задания, в том числе в режиме онлайн, интернет-обучения и др.

Эти требования были разработаны на основе поведенческой и когнитивной психологии, а также с учетом содержания образовательных стандартов третьего поколения.

К результатам деятельностисистемы обучения и переподготовки персоналаи руководящих работников могут быть отнесены:

-увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;

-расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

-снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;

-предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);

-снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

-укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

-рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;

-обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций.

Система показателей,количественно выражающих влияние изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников на деятельность системы в целом, состоит из нескольких групп показателей, отражающих

— повышение скорости работы (включая сокращение длительности анализа и оценки ситуации, функциональных реакций, оценки последствий предпринимаемых действий);

— улучшение её качества;

— увеличение числа вариантов действий или решений;

— улучшение координации действий работников, занятых взаимосвязанными операциями.

Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.

Тема 10. Развитие и обучение человеческих ресурсов в организации

Источник

планирование обучения человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов

Подобные документы

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Читайте также

55 СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРИСТИКА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

57 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

СИСТЕМА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

РОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ И КАДРОВОГО СОСТАВА

ОГРАНИЧЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

СФЕРА ДЕЙСТВИЯ И РАЦИОНАЛЬНАЯ ОСНОВА ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

ЗАДАЧИ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

ВКЛАД СЛУЖБЫ УЧР В ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

ЧАСТЬ VIII РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

ГЛАВА 35 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

ФИЛОСОФИЯ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

ПЛАНИРОВАНИЕ ДВИЖЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Тема 10. Развитие и обучение человеческих ресурсов в организации