Управленческая команда: Мода? Мечта? Инструмент Бизнеса?
«Чтобы забросить мяч в корзину, нужно десять рук»
Джон Вуден, тренер команды « Bruins » Калифорнийского университета,
выигравшей 10 национальных чемпионатов в течение 12 лет
«В моей управленческой команде…», «Подготовьте нам тренинг по управленческой команде»… Сочетание «управленческая команда» очень любимо руководителями. Кто-то из них считает, что она у них есть, кто-то хотел бы ее создать в своей компании и питает иллюзии, что существование такой команды разом освободило бы его от груза ответственности и помогло организовать работу…
Все не так просто и не так однозначно. Давайте, во-первых, разберемся и с термином «команда», и с тем, что такое «управленческая команда», с условиями, которые необходимы, чтобы эта управленческая команда зародилась. И, наконец, самое главное – как эта команда действует, зачем она нужна и чем нужно будет заплатить за ее создание.
Само слово «команда» пришло в бизнес-мир из спорта. В спорте команда – это группа людей, играющих в определенную игру по известным правилам, при этом позитивный результат можно достигнуть только совместными усилиями. И в случае с командой, например, футбольной, это так: только совместными усилиями голкипера, полузащитников, защитников, нападающих и тренера, который координирует их игру, команда может выиграть матч, а еще существует следящий за соблюдением правил судья, который, если судит справедливо и не подсуживает другой команде, является как бы представителем закона.
Что же необходимо, чтобы мечта об управленческой команде могла превратиться в реальность?
Условия существования управленческой команды
Уместно вспомнить аналогию про футбольную команду: для того, чтобы команда могла достичь желаемых результатов, тренер собирает ее, бывает, что и перекупает игроков из других команд, если нужно усилить какую-либо линию. Затем с каждым футболистом заключается контракт на определенный срок, обговариваются правила его дальнейшей работы и его взаимоотношения как с тренером, так и с остальными игроками. Когда игрок становится старше определенного возраста, он уходит, и ему на смену приходят молодые игроки. В бизнес-команде должно быть практически так же.
Должно быть совершенно точно сформулировано и принято желаемое состояние организации, при котором сотрудники были бы полностью удовлетворены. Основное требование к такому состоянию организации заключается в удовлетворении сегодняшних интересов владельцев и наемного персонала компании. Причем, это состояние должно быть проработано в мельчайших подробностях: описаны и номенклатура товаров, и количество желаемых потребителей, и доля рынка, и технологии продвижения и продаж, и структура управления и т.д. Если видения членов команды не совпадают, то никакой команды быть не может.
Должен быть прописан бизнес-план движения от сегодняшнего состояния организации к желаемому: подробнейшим образом прописана технология перехода, установлены границы этапов, технологии, за которые несет ответственность каждый конкретный член команды. Кроме того, подробно прописываются все промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты каждым членом команды, а также права и ответственность каждого члена команды, необходимые для получения искомого результата (под результатом при этом имеются в виду вполне измеряемые организационные параметры – деньги, время, количество квадратных метров и т.п. – все, что относится к бизнес-реальности).
4) Команда может реализоваться только при полной открытости внутренней информации. Необходимо прописать и правила деловых взаимодействий – совещаний, обмена информацией, а это очень сложная и скрупулезная работа.
5) Для того, чтобы управленческая команда сформировалась, необходимо очень подробное составление контрактов:
Если в компании все строится только на отношениях, деньги, права и ответственности не поделены, обязательно наступает момент, когда «любовь» кончается. Незафиксированные отношения формируют у членов команды ожидания, что хозяин когда-нибудь деньгами поделится, и в результате возникает чувство неопределенности, которое когда-нибудь взорвет «управленческую идиллию». Также как и в отношениях двух влюбленных: если он клянется ей, что любит, но 3 года не собирается жениться, то такая любовь в большинстве случаев терпит крах. При отсутствии стройной контрактной системы владелец выстраивает модель, в которой он – отец (чувствующий моральную ответственность за сотрудников), а сотрудники – его дети, которые ждут, что их наградят за послушание (правда, непонятно, когда и чем). В ловушке оказываются обе стороны.
Вспоминается яркий пример из нашей практики. Некая организация, имеющая двух владельцев, была создана в конце 80-х годов, как это было вполне распространено, по «семейному» типу. У владельцев – по 3-4 высших образования; девушек-сотрудниц, в основном приезжающих из регионов и оседающих в Москве, обучают сами, не жалея ни сил, ни времени, за свой счет. И через какое-то время приходят к консультантам с просьбой: «Надо что-то делать, сотрудники перестали расти!». А у сотрудниц приоритет другой: они замуж хотят, хотят свой дом, и тихо ждут от владельцев, что что-нибудь начнет меняться… В результате создается забавная ситуация: «папа с мамой» воспитывают «детей», что вызывает сопротивление, и сотрудницы начинают разбегаться. После того, как ситуация была прояснена и начался разговор про деньги, обязательства и контракты, владелица бизнеса позвонила консультантам в истерике: демонстративно ушла самая опытная сотрудница. Да, хозяйка бизнеса понимает, что дела в компании пошли лучше, обороты увеличились, пришли новые сотрудники, «контрактные» и готовые брать на себя ответственность, а прежняя сотрудница давно уже почти и не работала… Бизнес выигрывает, но бьет по отношениям – и это трагедия, как уход ребенка из семьи. Это – типичная ловушка для организаций, в которых есть любовь, но нет бизнеса, границ и контрактов.
К сожалению, команда – это всегда разговор про порядок, бизнес, деньги и границы, а не про любовь, более того, зачастую любовь бизнесу противопоказана. Отсюда и проблемы при формировании управленческой команды – неготовность и нежелание заключать формализованные контрактные отношения. В этом, конечно, выражается особенная русская ментальность, как и в отношении к брачным контрактам: «Если любишь и доверяешь, то как можно говорить про контракт?! А если не любишь и не доверяешь – какой возможен брак?» И только позже, когда кончается «любовь», наступает прозрение…
Сегодня сама российская реальность сопротивляется желанию создать команду – и оснований для этого много.
Почему управленческая команда – редкость?
«Вы можете уволить меня, если пожелаете. Но вы не имеете права возлагать на меня ответственность, не давая мне полномочий действовать».
У. Черчилль в Палате Общин
Из нашей консультативной практики могу прямо сказать: у нас за последнее время был только один заказ на управленческую команду, который все-таки был завершен контрактом и дал очень хороший результат. Почему один? Потому что такой способ ведения дел пока для нашей страны непривычен и неадекватен реальности.
Один из наших клиентов, желавший создать управленческую команду, на этапе обсуждения этого вопроса начал постоянно интересоваться: «А нельзя, чтобы у всех было по одному голосу, а у меня – два?». На что мы ему ответили, что у него и так было 100 % голосов, идея разделить ответственность была его, если очень жалко отдавать голоса – надо просто не пытаться формировать управленческую команду, и все!
Кроме того, необходимо учитывать, что множество самых лучших специалистов может устроить вовсе не «командную игру», а дикую свалку по поводу власти, потому что каждый будет на нее претендовать. Самые лучшие специалисты устроят войну по поводу приоритетов, поскольку для каждого собственный приоритет будет главным. Показательный пример: в России, чтобы победить в океанской регате, собрали в один экипаж лучших шкиперов. Конечно, их яхта в результате пришла последней: первые лица выполняли привычную функцию, командовали экипажем. Но ни в спорте, ни в бизнесе не могут все только приказывать!
А уж как тяжело делиться информацией! И это – отражение культурных стереотипов: веками таинство власти строилось вокруг доступности или недоступности информации на разных ступенях иерархической лестницы. Большая личная открытость не приветствуется ни в одной национальной культуре, и отказаться от культурных стереотипов очень тяжело.
В силу этих и еще многих других причин, особого стремления руководителей двигаться к командному управлению не наблюдается. Культура, среда, состояние рынка, его динамика препятствуют этому типу управления организацией, поэтому то, что управленческая команда не получила должного развития тоже объективно и не случайно.
Зачем нужна управленческая команда
Что можно порекомендовать руководителям, которые хотели бы создать в своей компании такой инструмент минимизации рисков? Тщательно продумать весь процесс создания команды, понимать, что оно не происходит стихийно, его надо подготовить, прописать все контракты, проработать со всеми членами будущей команды. И самое главное: важно решить для себя, готовы ли Вы делиться властью, правами, информацией и ответственностью.
Давид Шустерман оргконсультант, партнер КГ «Системы Эффективных Технологий»
Статья опубликована
в журнале «Управление компанией»
№ 11 (30) за 2003 год
Хватит гуглить ответы на профессиональные вопросы! Доверьте их экспертам «Клерка». Завалите лучших экспертов своими вопросами, они это любят!
Ответ за 24 часа (обычно раньше).
Вся информация про безлимитные консультации здесь.
Команда – за и против!
Тренинг про продажам «Продажи через заботу!»
Завершился 2-ой модуль обучения
Команда – за и против!
Нужна ли руководителю подразделения команда, казалось бы простой вопрос, но для меня нет однозначного ответа. Я как командный коуч иногда прихожу в компании, где руководитель не знает, что хочет от своей команды? «Да я хочу чтобы они работали как единое целое на общую цель, но при этом боюсь, что если они станут командой с высоким уровнем доверия при любой сложной ситуации они поднимуться и уйдут» — я слышу это достаточно часто и сомнения руководителя мне понятны.
Недавно мне на глаза попалась статья на эту тему. Не со всем, что в ней написано я согласна, но мысль о том, что принимать решение о создании команды надо взвешенно мне понравилась. Действительно не всем руководителям полезно иметь команду, иногда командообразование превращается в модный фарс.
Для меня статья спорная, но привожу ее полностью.
Автор Пpигoжин Аркадий Ильич, профессор, президент Национального института сертифицированных консультантов, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ
««Управленческая команда» — понятие модное. Но к его применению на практике необходимо относиться разборчиво. Некоторым руководителям командные методы работы просто-напросто противопоказаны.
Везде и повсюду создавать управленческие команды, считать командообразование универсальным и обязательным — сегодня это советуют почти все и всем. Неужели всё так однозначно? Без сомнения, нет. Немало успешных руководителей с трудом переносят командные методы работы. Они вполне эффективно управляют своими организациями, сугубо единолично принимая основные решения. И лишь по мере своей необходимости запрашивают мнение или информацию у ближайших подчиненных.
Попробуем во всем этом разобраться конкретнее.
Что считать управленческой командой?
«Команда единомышленников» — еще один стереотип, относящийся к командообразованию. Выражение это слишком уж литературное, чтобы быть практичным. Совершенно необязательно и даже не нужно им быть единомышленниками. Как раз разномыслие создает то ценное разнообразие информации, мнений, позиций, в котором только и высекаются новые идеи.
Когда команда нужна руководителю, а когда — нет?
Командообразование — долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему надо с хорошим пониманием целесообразности, имея ясный ответ на вопрос: зачем нужна команда?
Следует иметь в виду, что командообразование иногда происходит стихийно, без всякой методической помощи. Управленческая команда складывается естественным образом в том случае, если руководитель осознаёт, что его личные способности можно подкрепить способностями его заместителей, помощников; если он убедился, что коллективная выработка решений выгодна.
По нашему опыту, бывает три разновидности номинальных управленческих команд:
Почему руководители избегают командообразования в тех случаях, когда по объективным и субъективным причинам оно желательно?
Но бывает, что конкретным руководителям развитая управленческая команда действительно не нужна. Это имеет место, когда:
Можно ли сказать что-то определенное о том, как зависит успех организации от этих особенностей руководителя? Вряд ли здесь есть прямая зависимость. Отсутствие команды можно компенсироватьследующими факторами:
Патологии командообразования
Что же происходит, когда руководителя каким-то образом убедили или он сам под давлением моды и некачественной литературы начал командообразование? Тогда возникают извращения в формировании управленческих команд. Мы собрали все наблюдаемые нами и методически оформленные болезни управленческих команд. Какие из них проявляются в вашей?
В заключении мне хотелось бы сказать несколько слов в защиту управленческих команд:
В чем точно согласна с автором статьи, если хотите эффективную команду? Поймите зачем и начните изменения с себя.
Нужно ли подчиняться решению большинства: особенности командной работы
Что такое команда, командная работа и чем она выгодна для компании?
Как думаете: смог бы один человек без команды построить целую империю? Конечно, нет. Каждая история успеха связана со слаженной командой. Значит, всем, кто стремится к великим свершениям, нужно уметь строить команду, работать с командой и в команде.
Поговорим о том, что такое командная работа, и какой должна быть работа с командой, чтобы это было максимально эффективно.
Разберемся с тем, что дает компании команда, какую роль играет команда для всей организации и для каждого отдельно взятого сотрудника.
Чем командная работа отличается от обычного взаимодействия между людьми
В каком случае люди взаимодействуют в рамках бытовых или рабочих ролей и условий, а в каком происходит командное взаимодействие? С какого момента на работе начинает происходить работа с командой и что такое команда?
Сначала термин «команда» применялся к спортсменам, сейчас активно используется в бизнесе. Командой называют небольшие группы, от трех до двенадцати человек, у которых одна общая цель или общие правила и интенсивное взаимодействие между участниками.
Командной работой считается эффективная и продуктивная деятельность, нацеленная на определенный результат. Командой может называться войско, которое нацелено на победу над противником: чтобы победить, нужно делать все слаженно и сообща. Вместе команду держит одна цель.
Главные черты команды
Определим главные черты команды. Это:
Исходя из характеристик команды, видим, что команда – не простое взаимодействие между рядом находящимися людьми. Люди, которые сидят в одном кабинете или сотрудничают в работе над одним проектом далеко не всегда являются командой.
Командная работа – это труд группы людей, сосредоточенных вокруг какой-либо задачи, а работа с командой – это работа с автономной единицей, внутри которой свои правила и взаимоотношения.
Принципы и особенности команды
Исследователям удалось определиться с принципами команды. Это:
Было доказано, что чем меньше команда, тем она продуктивнее. Команды до 5 человек работают быстрее. Большая команда более функциональна. Но чтобы она держалась и эффективно функционировала, важно профессионально установить роли и правила внутри команды.
Почему команда лучше, чем сотрудничество
Команда эффективнее сотрудничества и это стремятся использовать в целях повышения эффективности организации. Поэтому от лидеров требуется умение создавать команды и работать с командами.
В чем конкретно эффективность команды?
Отдельный человек ограничен полномочиями и компетенциями. В команде, где присутствуют люди с разными полномочиями и профилями, можно выйти на нестандартную идею, которая способна родиться только на стыке компетенций. Причем, команда способна не только найти идею, но и реализовать ее.
Эффект синергии возможен только в команде, значит, совместная работа команды способна дать больше эффекта компании, чем если каждый будет работать сам по себе.
Команда менее подвержена внешнему влиянию, а значит, крепче.
В команде остаются только взвешенные идеи, поскольку каждая из поступающих тщательно обсуждается и поддается многостороннему анализу. Обсуждается как вся идея, так и ее детали, поэтому меньше вероятности появления ошибок.
В командной работе устраняют ошибки, поскольку все они более заметны, чем при работе одному. За собой труднее замечать недочеты.
Наконец, команда – тот сегмент, который способен реализовать каждого сотрудника лучшим образом. Формирование команд – это самое желательное и логичное, что может произойти с рабочим коллективом, поэтому работа с командой для любого руководителя должна быть одним из обязательных навыков. Часто бывает, что команда благодаря своей синергии способна заменить собой одного очень креативного и высококлассного специалиста, оплата труда которого компании не по карману.
Повышение эффективности каждого
Команда обладает еще одним удивительным эффектом – работа в команде способна увеличить эффективность отдельного сотрудника. Хорошая команда способна повысить эффективность отдельного участника не только на время командной работы, но и вне команды. Вот почету так эффективны тренинги по работе в команде и игры на командообразование – после них каждый становится эффективнее. Опыт пребывания в команде настолько силен, что для эффекта бывает достаточно даже нескольких часов командообразующей игры.
Теперь только представьте, насколько лучше, эффективнее и гармоничнее становится человек, который постоянно работает в команде.
Работа в команде делает каждого более открытым и терпимым, учит взаимодействовать с другими людьми, налаживать связи и эффективно сотрудничать. В команде нужно подчиняться решению большинства, и это воспитывает в человеке адекватное восприятие мира, учит логическому и критическому мышлению. Человек в команде учится проявлять эмпатию, развивает эмоциональный интеллект, учится слушать, уважать, понимать других.
Умение работать в команде является положительной характеристикой сотрудника. Такие специалисты высоко ценятся на рынке труда.
В свете выше сказанного, командная работа – это с одной стороны мощный инструмент для достижения компанией своих целей, с другой – средство повышение личной эффективности каждого участника команды.
Командная работа и общий успех
Приведем реальные исторические примеры успеха, который был достигнут благодаря слаженной работе команды.
Стив Джобс и компания «Pixar»
Джобс приобрел себе небольшую компанию в конце 90-х. Компания производила компьютеры. Офис находился в здании, где было три отдельных помещения – для аниматоров, компьютерщиков и руководителей. Казалось бы, все удобно. Но Джобс не успокоился, пока не нашел способ разместить всех в одном помещении. Поместив всех в одно открытое пространство, где они могли бы общаться и совместно решать задачи, Джобс не прогадал, а попал в самую точку. Коллеги почувствовали себя одним целым, способным создать нечто великое. Что из этого получилось – известно всем.
The Rolling Stones: у каждого своя роль
Легендарные The Rolling Stones не теряют популярности уже более 50-ти лет. Своим секретом музыканты делились не раз – он в командном подходе. Перед каждым туром группа готовится вместе на протяжении двух месяцев. Подготовка представляет из себя постоянные интенсивные репетиции. На репетициях участники отрабатывают общий ритм. Кейт Ричардз делился, что он следит за играющей рукой Чарльза Уоттса, чтобы поймать момент, если он сбивается, подает знак Ронни Вуду, что нужно подстроиться под ритм. Каждый знает свою роль и каждый дополняет друг друга.
Интересное наблюдение от Google
Однажды в Google провели исследование секретов успеха идеальных команд компании и к своему удивлению пришли к выводу, что сила не в подборе кадров, как все полагали, а в присутствии чувства психологической безопасности каждого участника команды. Каждый сотрудник должен верить в то, что команда – безопасное место для возможности чувствовать себя комфортно, быть открытым, доверять, обсуждать идеи и черпать вдохновение друг у друга.
Правила участников команды
В команде существуют правила, благодаря которым команда существует и остается командой. Рассмотрим основные:
Плюсы и минусы командной работы
У командной работы есть свои преимущества и недостатки. О преимуществах мы уже говорили, а недостатки не упоминали. Соберем теперь вместе плюсы и минусы.
Преимущества командной работы:
Есть у командной работы и недостатки:
Специалисты ManGO! Games могут сформировать факторы успеха для командной работы в вашей компании, разработать тренинги, а также укрепить командный дух в ходе деловой игры. С примерами работ можно ознакомиться в портфолио, а с нашими тренерами – на ютуб-канале.
Когда нужна команда
Десять вопросов и ответов о тренингах командообразования
 |
Лариса Выжва, психолог, тренер.
1. С чем связан сегодняшний интерес к тренингам командообразования?
Современная экономика развивается столь быстро, что от предприятий требуется порой недюжинная ловкость, чтоб удержаться на плаву. Необходимыми условиями выживания компании становятся гибкость, адаптивность к быстро меняющимся условиям рынка, повышение производительности труда и умение творчески развиваться.По сравнению с жестким административным управлением, командный метод работы является более эффективным. Однако переход на него — процесс нелегкий, он требует перестройки мышления, поведения, способов принятия решений. Отсюда — востребованность тренингов командообразования. И это не прихоть, не дань моде, а требование рынка, шанс качественно изменить существующую систему управления предприятием.
2. Какие существуют тренинги командообразования?
Формально — сколько тренеров, столько и тренингов. Однако принципиальное различие состоит в том, как в результате тренинга меняется существующая на предприятии структура управления. И здесь выделяются два подхода.
Первый — ничего существенно не меняется, но некоторое улучшение все-таки происходит (снимается напряжение, психическая нагрузка, повышается работоспособность, улучшается настроение). Такие тренинги известны на рынке под названием «тим-билдинг». Они четко структурированы, не требуют особых затрат, длятся до двух дней. Если руководство компании хочет немного улучшить систему управления, ничего кардинально в ней не меняя, такие тренинги можно смело заказывать.
Второй подход рекомендуется тем, кто хочет принципиальных изменений в структуре управления предприятием: перестроить саму идею лидерства, отношение к конфликтам, способам взаимодействия сотрудников. Это многое меняет на предприятии: степень ответственности за происходящее, за постановку и достижение цели, умение чувствовать назревающие проблемы и конструктивно их разрешать.
Тренинги второго плана строятся на конкретной методологической основе (групповая динамика), обязательно проходят через стадию группового конфликта. Это позволяет участникам выработать общий язык взаимопонимания и умения слышать друг друга. Оптимальная продолжительность такого тренинга — четыре-пять дней, лучше на выезде, тогда тренинг превращается в круглосуточное интенсивное проживание, день идет «за год», и сама ситуация ускоряет процесс создания команды.
3. В чем принципиальное отличие этих тренингов от других тренинговых программ?
Нельзя сказать, что тренинг командообразования стоит как-то особняком в ряду других тренинговых программ. Тренинги вообще весьма специфический способ обучения людей, когда создается особая среда, позволяющая членам группы эффективно взаимодействовать друг с другом, обучать друг друга, делиться опытом, развивать формы и виды деятельности, связанные с общением. При этом наблюдается эффект «сжатости» времени, где в условиях ограниченного временного промежутка создается высокая интенсивность и наполненность работы.
Существуют навыковые виды тренингов — например, известные всем тренинги продаж. Они просто вырабатывают определенные, заранее заданные навыки, которые необходимо периодически подкреплять. Такие тренинги ничего не меняют в структуре личности участников, но в данном случае этого и не требуется: нужен новый шаблон поведения, вот его и формируют, доводя до автоматизма, а вопрос осмысления и личностной интеграции — личное дело каждого. В этом нет ничего плохого. В свое время нас научили читать, считать и писать именно таким образом. Мы научились, а вопрос — зачем это нужно? — каждый волен решать для себя так, как сочтет необходимым.
Есть тренинги, для которых важно качественное изменение личности: мировоззрение, осознание собственных шаблонов мышления, поведения, изменение жизненных стратегий. Тренинги командообразования априори предполагают переосмысление предыдущего опыта, а это однозначно повлияет на личность человека.
Многие опасаются, что в результате тренинга в личности что-то изменится. Возникает вопрос: зачем нужен тренинг, если все остается так, как прежде? Какова цель такого времяпрепровождения? Серьезный тренинг ДОЛЖЕН менять человека, если этого не происходит, то такой тренинг — пустая трата времени и денег.
4. На каком этапе развития компании необходим тренинг командообразования: на стадии возникновения, развития или на грани распада?
Когда компания распадается, тренинг командообразования вряд ли что-то может изменить. На мой взгляд, лучше подождать, когда ситуация более-менее утрясется и стабилизируется, а потом уже задуматься о создании команды. Хотя окончательно «диагноз» я бы тоже не ставила. Многое зависит от конкретной ситуации, от позиции и желания руководства.
Но если люди совсем не знакомы, лучше все-таки сначала решить вопрос о том, чтобы хоть как-то узнать друг друга. И если компания предполагает развиваться, то стоит подумать о создании команды.
Общие причины, говорящие о том, что тренинг командообразования нужен, таковы:
наличие скрытого общекорпоративного конфликта;
уход ценных сотрудников;
ощущение бессмысленности: работаем-работаем, а все без толку, ничего не меняется;
отдаленность руководителя: чувство, что руководство и подчиненные не слышат друг друга;
общая усталость и потеря интереса к происходящему;
сотрудники во время работы больше озабочены своими личными делами, а не делами предприятия.
5. На что направлен тренинг и какие навыки формирует у участников?
Тренинг командообразования направлен на создание управленческой команды на конкретном предприятии.
Прежде всего, на этом тренинге формируются навыки анализа сложившейся ситуации, анализа собственного поведения и отслеживания своего эмоционального состояния. Очень важно уметь это делать, так как именно отсутствие понимания себя и других является ключевой причиной деструктивных процессов на предприятии. Это влечет за собой потерю ценных сотрудников, возникновение сопротивления решениям руководства, потерю важной информации.
Данный тренинг также учит участников новым, более эффективным способам взаимодействия друг с другом, умению принимать людей такими, какие они есть, взаимному доверию и пониманию. В результате резко снижается уровень конфликтности, так как правильное проживание конфликта позволяет выработать новые, порой очень творческие решения существующих проблем.
Меняется ролевая структура. В эффективной команде менеджеры должны брать на себя несколько ролей, причем эти роли функциональны по своей сути (аналитик, критик, генератор идей и т. д.). Также следует отметить, что в настоящей команде не бывает деструктивных ролей типа «козла отпущения» или «оппозиционера», так как команда решает проблемы путем компенсации слабых сторон, а не поиском виноватых. Эффективная команда сама себя организовывает и развивает, используя при этом как общий, так и личный потенциал ее членов.
6. Как оценить результат пройденной программы?
Успешность тренинга зависит и от тренера, и от участников, причем каждый имеет свою область ответственности. Тренер обязан уметь организовать процесс, выступать в роли эксперта, носителя специальных знаний. Проживание процесса — это дело тренинговой группы. В конце концов, это взрослые люди, которые должны отвечать за свои действия, а тренер — не нянька. Он отвечает за процесс достижения результата, а группа — за сам результат. Соответственно и определяется успех тренинга.
7. Кто решает: нужна команда на предприятии или нет?
Вопрос о переходе на командный метод работы решается на уровне высшего управленческого звена — руководителем предприятия или собственником.
Подбор персонала в этом случае проводит либо сам руководитель, либо это можно поручить специалистам по персоналу. Однако следует учитывать, что команда подбирается под лидера, а не лидер под команду.
Также команда может строиться под вполне определенную цель. В этом случае вопрос лидерства может решаться по-разному: либо лидер уже есть, тогда команда консолидируется вокруг цели и лидера, либо лидера можно выявить в процессе командообразования.
8. Всегда ли для создания команды нужен тренинг?
Вообще говоря, нет. Есть люди, что называется, управленцы от бога. Конечно, это талант, и как всякий талант, встречается редко.Что делать, если таланта явно не хватает, а команду все-таки хочется построить самому? Учиться. Учатся же психологи, учатся тренеры, было бы желание!
Построение команды — процесс длительный. Для этого необходимы знания о том, как строятся отношения между людьми в так называемых малых группах, что такое групповая динамика, как этот процесс влияет на сотрудников. Кроме того, необходимо владеть специальными методами управления этим процессом. Здесь идет речь о весьма специфическом знании, и взять его можно только на собственном опыте. То есть в процессе проживания. Лекции, книги, рассказы в данном случае могут дать только общее представление о том, что такой процесс возможен.
Где такой опыт взять? Редко, но все же проводятся специальные тренинги для руководителей по управлению групповыми процессами. Они не очень популярны, так как требуют от участников дополнительных затрат. Временных (четыре-пять дней), личностных (этот тренинг проживается «взаправду»), финансовых (стоимость таких тренингов существенно выше). К тому же, такие тренинги трудно уложить в рамки формального описания, что часто отпугивает потенциальных участников.
Однако руководители, которым довелось участвовать в работе подобных обучающих программ, оценивают их эффективность и необходимость очень высоко.
8. Какие качества необходимы для руководителя команды?
Прежде всего, такой руководитель должен обладать системным мышлением. Работа в команде отличается от работы в жесткой иерархической управленческой системе, так как для команды требуется не должностная ролевая структура, а функциональная. Конечно, существуют и штатное расписание, и должностные обязанности, но в команде гораздо большее значение приобретают качества личности менеджера: аналитичность, креативность, критичность, работоспособность, гибкость и т.д. Лидеру нужно видеть всю систему целиком, уметь ее направлять в нужное русло. Существует такое понятие — «команд-ный человек». Однако на практике под этим чаще подразумевают работника, умеющего подчиняться, подстраивать свое мнение под мнение руководства, уступать. Человек, имеющий свое мнение, расценивается как конфликтный, неуживчивый, трудный. Тем самым подавляется творчество, что, конечно же, не идет на пользу предприятию — ведь в данном случае имеется в виду управленец, а не простой рабочий! В условиях рынка именно нестандартные качества работника приобретают решающее значение, такой человек в команде просто необходим.
Еще одно качество, необходимое лидеру команды, — честность. Именно честность перед самим собой и другими дает возможность признать свою ошибку, услышать правоту другого, уступить (ради достижения общей цели) лидерство тому, кто более компетентен. Руководитель должен быть мудр и не тянуть одеяло власти на себя.
Руководителю необходимо умение качественно и конструктивно конфликтовать, ведь именно конфликт является «движителем прогресса». Никакое развитие невозможно без наличия конфликта. Если конфликт избегается или подавляется, наступает стагнация и застой. Настоящий лидер — это рядовой член команды, но у него чуть больше ответственности.
9. Чем отличается российский менеджер от западного? Как это влияет на работу команды?
Главное различие — это культурно-социальная среда, в которой росли, воспитывались и учились современные руководители. Вся наша история, особенности воспитания, образования определяют способы взаимодействия с людьми и миром в целом. От этого никуда не денешься, это составляет нашу культурную идентичность, определяет наш менталитет и ощущение себя как личности.
Естественно, текущая ситуация в обществе влияет и на способы руководства, и на способы планирования будущего компании. Сейчас модно внедрять западные модели управления, но мало кто задумывается, что условия, в которых создавались эти модели, и люди, на которых они рассчитаны, существенно отличаются от нашей российской действительности.
Большинство руководящих кадров России — бывшие учителя, врачи, партийные и комсомольские деятели, люди науки. На протяжении долгого времени в стране просто не было института подготовки руководителей, все приходилось добывать самим, пробуя и ошибаясь, и опять пробуя. Все это наложило отпечаток на российские стратегии и способы руководства, поэтому простой перенос в наши условия «их» моделей не дает желаемых результатов.
За рубежом сама система построения управления предприятием исключает любую попытку внедрения качеств целостной личности в процесс. Есть люди-винтики и есть компания, где винтик должен подойти и встать на место.
Наши исследования говорят о том, что большинство российских менеджеров выше ценят качество коллектива, чем свой заработок, и готовы трудиться в хорошей обстановке даже за меньшие деньги.
Будет ли это влиять на работу команды? Конечно, будет! Огромное значение приобретает личное взаимодействие сотрудников, эмоциональная наполненность связей между людьми, высока ценность личности. Это влияет на сплочение, на степень взаимного доверия, понимания, принятия. Это накладывает отпечаток на процесс целеполагания. Мой опыт говорит о том, что люди не хотят быть просто винтиками и тратить свою жизнь только на достижение производственных целей. Люди хотят получать от своей работы и от бизнеса и материальное удовлетворение, и личностное развитие, и удовольствие просто от того, что делают что-то нужное, полезное не только ради самих себя.
10. Как отличить хорошего тренера от плохого?
Это вопрос достаточно серьезный. Покупая тот или иной тренинг, заказчик часто получает кота в мешке.
Что нужно клиенту при выборе? Информация. Руководитель, не имея специального образования, делает выбор, исходя из своего здравого смысла: подробное описание упражнений, их количество, планировка по времени вплоть до минут создают ощущение того, что перед нами тот продукт, который нам нужен. Однако это всего лишь иллюзия. Нет ничего хуже тренинга, напичканного упражнениями, даже если на первый взгляд все выглядит логично. И тренер зачастую с готовностью предоставляет расписанную поминутно программу, созданную раз и навсегда, с горячими утверждениями, что она прекрасно адаптируется для любой компании и под любой заказ. В результате заказчик получает тренинг-клон, который неплохо продается и увеличивает славу и благосостояние тренера, но к действительным нуждам предприятия отношения не имеет.
Хороший тренер глубоко осознает каждый этап работы группы, он точно знает, какое упражнение можно использовать, а какое категорически запрещено и почему это так, он осознает ценность обратной связи и личного опыта участников и использует это. Хорошему тренеру гораздо важнее опыт и развитие группы, чем личная слава и харизма.
Отсутствие у тренера базовых методологических знаний приводит к тому, что объявленная цель тренинга неосознанно подменяется. В результате имеем вообще непонятно что и непонятно зачем: пришли работники с тренинга продаж, все в слезах, все загружены личными переживаниями, о работе и речи нет. Спрашивается: зачем на тренинге продаж тренер устроил копания в личных проблемах? Чтобы развивать личностные качества продавца? А это было необходимо? Если да, то это не тренинг продаж. А что заказывали и за что платили?
Тренер обязан объяснить клиенту, почему тренинг построен именно так, как построен, каким образом будет достигаться поставленная цель, как распределяется ответственность за получение результата — словом, раскрыть всю «кухню».
Такая позиция обязывает не только тренера, но и заказчика — каждый должен отвечать в своей области! Это нелегко, но, по крайней мере, дает возможность обеим сторонам четко определить степень нужности тренинга.