Тайм-менеджмент: 15 методов эффективного управления временем
Что такое тайм-менеджмент
Экономист Питер Друкер писал, что менеджмент будет все больше выходить за рамки коммерческих предприятий, где появился в попытке организовать производство вещей.
Тайм-менеджмент — это техники и методы для управления временем. Это самоорганизация и управление собой. Тайм-менеджмент помогает человеку или компании планировать время и экономить ресурсы.
Например, если завалило работой, а вы не знаете, за что браться в первую очередь, следует расставить приоритеты. Матрица Эйзенхауэра помогает разобраться, какие задачи срочные и важные, а какие просто отвлекают.
Чем больше задуманного мы успеваем сделать, тем лучше качество нашей работы и жизни в целом. А в условиях цифровой трансформации и ускорения изменений, четкое распоряжение временем помогает сохранять фокус на целях и не отклоняться от курса.
Принципы тайм-менеджмента
Практически все существующие методы управления временем состоят из трех компонентов: приоритизации, планирования и структурирования.
Большая часть техник тайм-менеджмента опирается на структурирование и приоритизацию, и только малая часть — сложная комбинация всех трех принципов. Мы разберем 15 лучших методов тайм-менеджмента: от простых техник к сложным системам управления.
Лучшие методы тайм-менеджмента
1. Подготовка с вечера
Подготовка с вечера подойдет тем, кому трудно вставать рано утром — совет психолога Ника Уигнала [1]. Записывайте рабочие и личные задачи на завтра в конце рабочего дня. Так вы поймете свою нагрузку заранее и распределите задачи без утренней спешки. Можно готовить вечером план задач, рабочую одежду или обед с собой, если вы работаете вне дома.
2. Хотя бы N минут
Метод помогает справиться с прокрастинацией — откладыванием задач «на потом», даже если это важные или срочные дела. Если вы не хотите ничего делать, попробуйте начать хотя бы с нескольких минут на задачу: пять или десять. По мнению Джулии Мюллер, профессора Университета Лейпцига, так у человека останется право передумать, и оно повышает чувство контроля над ситуацией. Он перестает думать, что его принуждают делать что-то, чего он делать совершенно не хочет [2], поэтому дальнейшая работа идет легче.
3. Дедлайны
Ставьте четкие сроки сдачи работы — дедлайны. Понятные сроки стимулируют работать быстрее и помогают справиться с прокрастинацией. Исследователи Массачусетского технологического института выяснили, что даже самостоятельно установленные дедлайны помогают сдвинуть дела с мертвой точки [3]. При этом такие сроки работают хуже внешних дедлайнов, которые ставит руководитель или конкурсная комиссия. В личных делах внешним куратором может быть друг, коллега или родственник.
4. Поедание «лягушки»
Бизнес-тренер Брайан Трейси предлагает съедать «лягушку» каждое утро [4]— делать самую сложную и неприятную задачу самой первой. С утра мозг меньше нагружен информацией, поэтому вам будет проще справиться с трудным делом. После такой задачи все остальные покажутся пустяковыми и на них по-прежнему останутся силы.
5. Мелкие задачи
Это полная противоположность предыдущему методу. Делайте мелкие задачи — на 1–2 минуты — первыми, по возможности в тот же момент. Например, проверьте почту и оборудование, отправьте запросы или раздайте задачи. Это правило взято из метода Getting Things Done (GTD) бизнес-тренера Дэвида Аллена [5].
6. Автофокус
Метод «автофокуса» подойдет людям, которые часто работают с задачами без дедлайна. Два предыдущих принципа обязывают выбирать дело, и это чувство обязанности вызывает отторжение. Автор метода Марк Форстер считает [6], что сначала следует выписать все дела в единый список, а потом медленно его прочитать, пока не захочется остановиться на одной задаче. Объем задачи не имеет значения, важнее желание сделать ее прямо сейчас. Если получилось завершить дело сегодня — вычеркните его. Не получилось — перенесите в конец списка, и прочитайте его заново.
7. Сделайте это завтра
Автор книги «Сделай это завтра» [7] Марк Форстер рекомендует не браться за срочные задачи сразу, а откладывать их на завтра. Для этого нужно вести закрытые списки дел. В закрытый список невозможно добавить новую задачу, но можно занести в список на следующий день. Такой подход помогает сохранять фокус на текущих делах и делать только свою работу.
Форстер разделяет «свою настоящую работу» и «занятость». Настоящая работа помогает продвигаться в бизнесе или профессии. Здесь вы полноценно применяете свои навыки и знания. Часто выходите из зоны комфорта — делаете то, чего не делали раньше. Работать по-настоящему сложно, такая работа может вызывать небольшое сопротивление.
Занятость появляется, когда вы откладываете настоящую работу ради мелких задач. Деятельность — не то же самое, что действие. Если работа вызывает ощущение перегруженности, но не кажется сложной, — скорее всего, это занятость. Настоящая работа бывает сложной, но не заставляет чувствовать себя «белкой в колесе».
8. Деление большой задачи
Эту технику также называют поеданием салями или слона по кусочкам. Глобальная задача может испугать объемом. Чтобы к ней приступить, следует разложить большую задачу на небольшие этапы, декомпозировать. Например, «запуск нового проекта» звучит громко и давит ответственностью. Но когда в нем появляются конкретные шаги, становится проще: «начать исследование аудитории» → «поговорить с Сашей по пунктам анализа» → «изучить результаты» → «подготовить макет по результатам исследования». Задача «обрастает» конкретикой и уже не кажется невыполнимой миссией.
9. Одна задача в один промежуток времени
Многозадачность в интеллектуальном труде не работает. В 2009 году исследователи из Университета Стенфорда провели эксперимент [8]. Они выяснили, что когда человек делает несколько интеллектуальных дел одновременно, например, читает и разговаривает по телефону, то хуже запоминает и содержание разговора, и прочитанное. При этом не может определить, какая информация была важной, а какую можно было опустить. Если человек работает только над одним делом в один промежуток времени, он лучше справляется с задачей и хорошо запоминает информацию.
10. Методы фиксированного времени
Сюда относят методы работы по таймеру. Если завести привычку работать по таймеру, вы будете знать цену своему времени, работать продуктивнее, научитесь управлять ожиданиями, натренируете силу воли и предотвратите выгорание.
Техника Pomodoro. Метод помидора — это «система 25 минут» Франческо Чирилло. «Помидором» называют отрезок времени в 30 минут — 25 минут на работу и пять минут на отдых. Вы работаете 25 минут, делаете пятиминутный перерыв, затем снова уходите в работу. Через каждые четыре повтора — перерыв 30 минут.
Кстати, таймер называется «помидорным» потому, что Франческо Чирилло вначале использовал небольшой кухонный таймер в виде помидора.
Метод «90 на 30» Тони Шварца [9] и метод «52 на 17», который появился в результате исследования сервиса The Muse [10], строятся по похожему принципу. Первое значение — время в минутах, которое нужно отводить для работы, второе — время для перерыва.
Можно сказать, что это модификация дедлайнов, но в них жестко ограничивается само время на работу. Обилие коротких перерывов помогает «разгружать мозг», сменить деятельность и отвлечься.
Если хотите попробовать методы на практике, помните, что в них одинаково важны не только промежутки работы, но и промежутки отдыха. Чтобы методы работали, важно отдыхать и возвращаться к задаче в установленное время.
11. Принцип девяти дел
Этот метод основан на иерархии задач. Согласно принципу, в течение дня нужно «закрыть» одну крупную задачу, три задачи поменьше и пять мелких. Подходят дела вроде подготовки к встрече с будущими клиентами, и задачи попроще, например покупка корма питомцу. Так домашние дела не пропадают из вида и входят в расчет собственной нагрузки.
Вариация этого метода — «принцип трех дел» Криса Бейли [11]. Этот метод поможет тем, кто легко погружается в рутину и не уделяет должного внимания своим долгосрочным целям. По мнению Бейли, нужно завершать три дела в день, которые приближают вас к достижению глобальной цели. Например, час в день делать грамматические упражнения на английском или сформировать заявку на стипендию, если ваша глобальная цель — учеба за рубежом.
12. Канбан
Канбан — это метод организации работы, чтобы распределять нагрузку между людьми и делать работу точно в срок. Метод помогает видеть нарастающий темп работы и ничего не забывать.
Классический канбан — это таблица с тремя столбцами «Нужно сделать», «В работе» и «Сделано». Но столбцов может быть и больше, например, по количеству этапов в вашем проекте или на производстве, а их названия также могут меняться по усмотрению компании.
Все дела по умолчанию заносятся в первый столбец отдельной строкой или на отдельном стикере, карточке. Потом они перетаскиваются из одного в другой, пока, не попадут в последний столбец. Благодаря такому «перетаскиванию» можно легко отследить прогресс отдельного человека и всей команды.
13. Хронометраж
Экономист и автор книг по тайм-менеджменту Глеб Архангельский считает, что в основе планирования — понимание, где время расходуется эффективно, а где не очень. Архангельский предлагает планировать в три этапа.
14. Матрица Эйзенхауэра
Система ведения дел и приоритизации, которую придумал 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр в середине XX века. Все текущие и будущие дела распределяют по четырем категориям матрицы в зависимости от их срочности и важности. Матрицей сложно пользоваться постоянно, но можно периодически к ней возвращаться, если завалило работой и домашними делами. Вот как ей пользоваться.
15. Тайм-менеджмент по хронотипу
Метод подойдет тем, кто хочет составить для себя идеальный распорядок дня. Кандидат медицинских наук и клинический психолог Майкл Бреус считает [12], что существует четыре хронотипа. У каждого из них свое идеальное время для пробуждения, пик продуктивности и режим сна:
Бреус считает: если подстроить личное и рабочее расписание под собственные биоритмы, качество жизни станет намного лучше.
Приложения для управления временем
Эти приложения пригодятся, чтобы управлять задачами. Они подходят для большинства методов тайм-менеджмента из нашего списка.
Книги по тайм-менеджменту
Эти книги дополняют статью и раскроют техники подробнее.
Читайте также на РБК Трендах:
Техника PSDM: как решать сложные проблемы и принимать правильные решения
Об эксперте: Павел Меринов — международный коуч-консультант по оценке и развитию лидерства, фасилитатор по разработке стратегий и инноваций. Доцент НИУ ВШЭ, преподаватель Школы Критического Мышления. Представитель Hogan Assessment Systems (Hogan/ASI) и Development Dimensions International (DDI).
Что такое принятие решений и решение проблем
Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения. По данным Росстата за 2019 год, в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.
Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.
Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).
К PSDM обычно относят:
Большинство компаний, которые я консультирую, добавляют хотя бы два-три навыка из этого списка в модели корпоративных компетенций или эталонные профили должности. При этом чем выше управленческая позиция, тем серьезнее требования бизнеса и меняющегося ландшафта к уровню этих компетенций. Здесь есть две новости: хорошая и не очень.
Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон. Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.
Новость, которая не очень. Ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.
Как мы принимаем решения
Американский психолог и профессор Джой Пол Гилфорд создал концепцию многомерного интеллекта — модель мышления, основанную на базе конкретных математических измерений, которые он проводил. Гилфорд предложил решать проблемы, чередуя «дивергентное» (расходящееся) и «конвергентное» (сходящееся) мышление. То есть, сосредотачиваться на целях, которые помогают решать проблему на данном этапе: создавать варианты выбора или этот выбор делать.
Именно эта концепция, визуально показанная в виде «двойного алмаза», плотно укоренилась в подходах к управлению инновационными процессами и дизайн-мышлении.
Теперь мы можем дать определения:
Решение проблем — это последовательный творческо-аналитический процесс. Мы анализируем ситуацию, ищем причины проблемы, формулируем ее и придумываем варианты решения.
Принятие решений — выбор, который мы делаем в процессе, что-то предпочитая и от чего-то отказываясь на каждом из ключевых этапов. Мы выбираем факторы, которые будем считать значимыми, а какие — нет, расставляем приоритеты, строим планы.
Получается, что принятие решений — это часть решения сложных проблем. Чем лучше мы определяем и решаем проблемы, выбираем и принимаем решения, тем успешнее сможем справляться с изменениями. Например, разрабатывать новые продукты, проводить стратегические сессии и управлять инновациями.
Что такое сложные проблемы
Посмотрите на две задачи. Подумайте, как бы вы их решили и чем они отличаются.
Задача 1. Мать поручила сыну принести домой ровно 7 л воды с реки. Она дала ему два кувшина емкостью 3 и 5 л. Как мальчик может отмерить точно 7 л воды, используя только два этих кувшина?
Задача 2. Вообразите, что регулярные частные полеты на орбиту Земли стали возможны и сопоставимы по стоимости с среднестатистическим путешествием в другую страну. Подумайте, что делать представителям туристической индустрии на Земле? Запишите мысли, которые придут в голову.
Первая задача — это «задачка». У нее есть конкретный правильный ответ, к которому можно прийти через ряд вычислений. Это фрагмент классического Стэнфордского теста Термана на измерение интеллекта «The Measurement of Intelligence» 1916 года. Правильное и быстрое решение подобных задач показывает высокие значения в тестах когнитивных способностей и уже более 100 лет вызывает горячие дискуссии в профессиональном исследовательском сообществе. Однако, даже несмотря на высокие когнитивные способности, люди склонны попадать в ментальные ловушки, принимать решения на основе ошибочных предположений и опираться на стереотипные представления.
Вторая задача — это сложная «проблема». У нее нет единственно правильного решения. Есть большое количество факторов, которые нужно учесть, и условий, которые будут формировать разные сценарии; при этом существенную роль будет играть эмоциональный фон решающего.
В управленческой практике у менеджеров есть все необходимые данные для принятия решений и решения проблем. По данным Гарвардского исследования, 68% руководителей уверены в точности большей части данных, лежащих в основе их бизнес-решений. То есть, когнитивные способности обеспечивают возможность решать проблемы, но качество решений не от них.
Как комплексный подход помогает решать проблемы
Мы живем в VUCA-мире — мире ускоряющихся изменений, в котором компании и целые отрасли трансформируются быстрее, чем раньше. Например, CEO General Motors Мэри Барра считает, что автомобильная индустрия изменится сильнее в последующие пять-десять лет, чем за предыдущие 50 лет. Такой мир становится стрессовым фоном для всех людей и выводит на первый план личностные особенности, которые либо помогают, либо мешают решать сложные проблемы.
По личностной характеристике человека можно предсказать, как он будет решать проблемы и принимать решения. Например, экстраверсия отрицательно связана с качеством решений, но положительно влияет на их внедрение в практику. Высокая импульсивность связана с ошибочными решениями, склонностью к рискованному и необдуманному поведению, хотя часто прикрывается ширмой «надо уметь думать на ходу».
Специалист управляет самим собой и задачами, которыми занимается. Чем выше он поднимается по организационной иерархии, тем более комплексные задачи встречает и тем важнее развитые навыки решения сложных проблем. Лидерские и стратегические компетенции становятся важнее предметных. Теперь он управляет «портфелями» проектов, решает трансформационные задачи и повышает стоимость бизнеса в целом. Для этого нужны долгосрочное видение, умение вести переговоры и решать сложные проблемы.
Именно поэтому при исследовании РППР нам требуется комплексный подход, который не ограничен лишь когнитивным аспектом — что человек способен делать, а включает в себя оценку личностных характеристик — к чему человек склонен и поведенческий аспект — что человек умеет делать на практике.
Как научиться решать проблемы
Чтобы решать проблемы с большей удовлетворенностью от результата, нужно выйти за пределы когнитивного аспекта. Доктор Роберт Хоган предлагает учитывать наши реакции на плохие решения, собирать обратную связь, быть открытым для дальнейшего развития и восприимчивым к коучингу (coachability).
Объединяя исследования способностей, личности, творческого решения проблем и организационной эффективности, мы можем «собрать» единый процесс решения сложных проблем.
Решение сложных проблем — это работа с неопределенностью без единственно правильного ответа. Чтобы развить навык, необходимо практиковаться, разделять этапы решения проблем и задавать правильные вопросы.
Четкое разделение этапов решения проблемы поможет сфокусироваться на главном, сэкономить энергию и ресурсы и управлять решением проблемы как проектом.
При этом на каждом этапе нужно задавать правильные вопросы. Своевременные вопросы повысят точность собственных суждений, помогут развить свое и мышление сотрудников. Вот вопросы для каждого этапа:
Сложная ситуация
Решение правильной проблемы
Правильное решение проблемы
Реакция на неправильное решение
Если мы хотим максимально реализовать свои способности, использовать склонности и совершенствовать навыки, в общую рамку РППР необходимо включить способность и анализировать, и синтезировать, и генерировать, и выбирать, и работать с обратной связью. Ошибки в решениях невозможно устранить полностью, но с каждой следующей проблемой можно совершенствовать свое мастерство и добиваться лучших результатов.
Дюжина рекомендаций по развитию навыков решения проблем и принятия решений
1. Определите проблему, требующую решения. Подумайте:
2. Начинайте с конца. Прежде чем собирать информацию, подумайте, что вы будете делать после решения проблемы. Это поможет сфокусировать усилия и сократить затраты на предварительный анализ и генерацию идей. Если ответ «ничего», возможно, эту проблему не нужно решать в принципе.
3. Ищите «причины причин» имеющихся событий. Обычно настоящая проблема находится глубже на два—три слоя, чем проблемы на поверхности.
4. Насыщайте свое «фоновое знание» контекста. Оставайтесь в курсе событий своей специализации, регулярно читайте отраслевые публикации, обзоры и дискуссии.
5. Обменивайтесь опытом с коллегами. Обсуждайте подходами к решению проблем с командой, коллегами в компании, отрасли или профессии.
6. Ищите интересные подходы в других областях. Коллекционируйте метафоры решения проблем и аналогии из других профессий.
7. Визуализируйте свои идеи. Неаккуратные закорючки, нарисованные от руки на листке бумаги, или элегантные графики в Excel: визуальное отображение ситуации, проблем и возможных путей решения добавит ясности и разовьет абстрактное мышление.
8. Изучайте разные источники. Знакомьтесь с разными моделями решения проблем, но главное — ставьте себе задачи на экспериментирование. Пробуйте как можно быстрее применить тот или иной подход, чтобы собрать собственный инструментарий.
9. Наблюдайте за профессиональными аналитиками. Попросите аналитиков описать ключевые этапы их работы. Фиксируйте для себя, как именно они подходят к сбору данных, обработке, анализу и интерпретации данных.
10. Участвуйте в мозговых штурмах. Присоединяйтесь к генерации идей и инициируйте их сами, но убедитесь, что в основе обсуждения лежит настоящая проблема.
11. Ищите возможности, чтобы применить навыки:
12. Запросите обратную связь. Попросите людей, с которыми вы работаете, дать обратную связь:
Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.
Организация эффективного управления
Главная страница » Блог » Экспресс анализ проблем организации. Пример
Экспресс анализ проблем организации. Пример
Экспресс анализ проблем организации, или ее внутренней среды, занимает 12-15 часов. Но, даже за это небольшое время, можно узнать достаточно, чтобы определить основные направления для оптимизации.
Пят лет назад, один знакомый попросил меня «буквально одним глазком» посмотреть на то, что происходит в его группе компаний. Провести экспресс анализ проблем организации. На протяжении двух дней я беседовал с сотрудниками и «гулял» по административным и производственным помещениям. Результатом стал отчет, который, за давностью лет, я могу, хоть и в усеченном варианте, представить нашим читателям.
Экспресс анализ проблем организации. Резюме
На основании краткого анализа, текущие отклонения в системе разбиты на 4 ключевых блока, в каждом из которых определены ключевые последствия и коренные отклонения:
1. Блок управления и операционной деятельности
Ключевые последствия
Коренные отклонения
2. Блок учета и планирования
Ключевые последствия
Коренные отклонения
3. Блок управления проектами
Ключевые последствия
Коренные отклонения
4. Блок стратегии и развития
Ключевые последствия
Коренные отклонения
Все отклонения проанализированы через призму взаимосвязи. Таким образом, были сформированы деревья отклонений, отражающих то, как отклонения влияют друг на друга, к каким последствиям приводят и с каких отклонений необходимо начинать работу.
Ключевое последствие — последствие, которое является нежелательным результатом совокупности отклонений блока.
Коренные отклонения — отклонения в бизнес системе, которые влекут за собой другие отклонения, в итоге приводящие к ключевым последствиям.
На верхнем уровне, на уровне ключевых последствий, взаимосвязь можно представить следующим образом:
Экспресс анализ проблем организации показал, что часть выявленных отклонений можно отнести к фактам. Например, формализованная и взвешенная орг структура действительно отсутствует. Впрочем, как и действующие должностные инструкции. С фактами можно начинать сразу работать. Однако часть отклонений, является лишь гипотезами, до тех пор, пока не будет получено их подтверждение или опровержение, на основании анализа.
Предложения
Необходимо сразу работать в двух направлениях — устранять отклонения, являющимися фактами, и провести анализ гипотез.
Устранение фактических отклонений
Разработка организационной структуры на основании структуры бизнес процессов компании и работ, выполняемых сотрудниками. Орг структура, также, учитывает зоны ответственности и полномочий организационных единиц.
Разработка и внедрение должностных инструкций, обеспечивающих наилучший баланс в ответственности и полномочиях сотрудников, с целью оптимизации операционной деятельности.
Единое понятийное поле позволяет сотрудникам единообразно понимать цели и задачи. Грубо говоря, если есть цель увеличить прибыль, то всем должно быть понятно, о каком типе прибыли идет речь. Единый понятийный аппарат, является частью правил коммуникаций. Мы соберем все понятия, которыми оперируют сотрудники и приведем к единому виду.
Соответственно, разработка и внедрение правил коммуникаций, является частью программы изменений.
Мало иметь ИТ систему управления задачами. ИТ лишь инструмент. Необходимы единые правила по постановке задач и их контролю. В таком случае, успех выполнения задачи именно так, как того хотел постановщик, существенно повышается. К примеру, в одной компании, внедрение правил управления задачами повысило производительность сотрудников почти на 30%, за счет снижения уровня возврата задач на доработку.
Единая система согласования основывается на понимании операций, требующих согласования заинтересованных лиц и правил их согласования. Понимание списка операций, в свою очередь, основывается на влиянии операций на деятельность компании и вероятных рисках. Правила согласования должны быть согласованы с операционными планами и зонами ответственности сотрудников. Получить представление об операциях, их влиянии на деятельность и разработать правила согласования весьма просто. Особенно при наличии формализованных зон ответственности.
ИТ инструменты облегчат функции учета, контроля и анализа данных. Однако любимая ИТ система должна строится на определенной методологии и правилах. Даже сложный учет, можно надежно отладить с применением бумаги и ручки. Разработка и внедрение методологии и правил входит в список наших задач по управлению изменениями.
Отсутствие учетной политики является коренной причиной бардака как в бухгалтерском, так и управленческом учете. Мы готовы разработать и внедрить учетную политику.
Анализ гипотез
Анализ проблем организации требует проверки гипотез. Для анализа гипотез, необходимо получить дополнительные данные. Каждая гипотеза имеет свой набор данных и способов их получения.
Все необходимые данные могут быть получены в срок от 2 до 3 недель.
Блок управления и операционной деятельности — структура отклонений
Блок учета и планирования — структура отклонений
Блок управления проектами — структура отклонений
Таблица отклонений
| Следствие | Гипотеза | Предпосылки |
| Наличие узкого места, определяющего пропускную способность в принятии решений и выполнении операций | Принятие решений, относительно операционного управления, сосредоточено в одном месте | — Отсутствие уверенности в компетенциях персонала |
— Отсутствие доверия персоналу со стороны собственника
— Отсутствие ДИ
— Механизм делегирования отсутствует
— Система мотивации не способствует самостоятельным действиям
— Отсутствует единая система согласования операций
— Сотрудники не хотят брать на себя ответственность и не заинтересованы в принятии решений
— У сотрудников нет понимания, что от выполнения задачи зависят другие задачи в компании
— Отсутствие правил коммуникаций
— Отсутствие единого понятийного поля
— Отсутствие доверия персоналу
— Отсутствует система принятия решений
— Отсутствие правил управления задачами
— Отсутствие единого понятийного поля
— Отсутствие базы для анализа эффективности операционной деятельности
— Отсутствие учета загрузки персонала
— Отсутствие правил управления задачами
— Отсутствие планирования потребности в ресурсах
— Недостаточные компетенции сотрудников
— Отсутствие инструментов управления
— Процессы операционного планирования не эффективны
Дерево текущей реальности по факту «Программа изменений не выполняется»*
Комментарии для читателей. На момент анализа уже существовала программа изменений, которая была попросту проигнорирована. Поэтому, проводя анализ проблем организации, мне было необходимо обратить на это особое внимание.
* Дерево текущей реальности строится исходя из последовательности логических заключений и фактов таким образом, чтобы было очевидно, как одни явления влияют на другие. Таким образом выстраивается дерево, в основе которого лежат причины, оказывающие влияние на все дерево. Устранение корневых причин приводит к разрешению всех проблем дерева.
Порядок устранения корневых проблем*
Порядок, или приоритет, устранения корневых проблем основывается на 3 параметрах:
Анализ проблем организации по программе изменений. Устранение корневых проблем
1. Отсутствие давления (требований) со стороны собственника
Несмотря на то, что собственник выдвигает требования к работе топ менеджеров на уровне стратегических целей компании, в том числе финансовых, этого недостаточно для формирования давления на выполнение операционной деятельности. Причиной этого является то, что стратегические цели имеют долгосрочный характер выполнения, в то время как операционная деятельность происходит здесь и сейчас. Таким образом, видение и понимание собственника, направленное в будущее, на совпадает с пониманием менеджеров, которые, в основном, мыслят категориями настоящего. На данный момент, менеджеры не способны связать цели и стратегию компании, с достижением данных целей посредством операционной деятельности.
Во многом, данная проблема решается посредством проработки менеджерами поставленных целей и подготовки операционных планов по их достижению. Однако, отсутствие планирования и отказ сотрудников в его выполнении, это еще одна корневая проблема. Поэтому предлагаются следующие действия:
2. Отсутствие индивидуальной ответственности за невыполнение задач
На текущий момент, сотрудники не несут никакой ответственности за срыв сроков или невыполнение задач. Это приводит к тому, что сотрудники не чувствуют ответственности и не прилагают усилия для выполнения поставленных задач. Кроме того, т.к. Собственник не выражает неодобрения по поводу невыполнения или срыва сроков выполнения задач, это усугубляет ситуацию и формирует проблему №5 «Нет желания напрягаться»
6. Бонусная часть материальной мотивации не привязана к KPI
Система KPI, ориентированной на оценку эффективности деятельности менеджеров, является стандартной практикой в корпоративном управлении. В первую очередь, система показателей преследует цель возможности оценки и анализа операционной деятельности, с точки зрения стратегических целей компании. Таким образом, система KPI позволяет выявлять причины успехов и неудач, а также осуществлять предиктивный анализ. Во вторую очередь, система kPI используется для привязки мотивации менеджеров к достигнутым результатом. При этом, показатели, привязанные к мотивации, могут меняться со временем — в зависимости от текущих целей и поставленных задач.
В настоящий момент, в компании отсутствует какая-либо система оценка эффективности деятельности менеджеров. Это приводит к самоуспокоенности менеджеров и сопротивлению изменениям.
8. Отсутствие планирования в компании
Анализ проблем организации и представленных планов показал, что компетенции планирования у менеджеров, недостаточно развиты или отсутствуют.
9. Отсутствие формализованных обязательств по взаимодействию
Успешное развитие компании основано на коммуникациях и горизонтальном взаимодействии. В случае низкой способности сотрудников к горизонтальному взаимодействию, необходимо описать горизонтальные связи. В таком случае, сотрудники не смогут игнорировать задачи, связанные со обязательным взаимодействием, предоставлением информации, а также, в совокупности с прописанными обязанностями и полномочиями, перестанут перекладывать ответственность на других.
10. Отсутствие прецедентов наказания
Отсутствие каких-либо прецедентов наказания сотрудников, в совокупности с отсутствием давления со стороны собственника, приводит к тому, что сотрудники перестают опасаться за несоответствие своих компетенций и выполняемых задач, требованиям компании. Следствием является снижение эффективности не только отдельно взятого сотрудника, но всей совокупности в целом.
11. Отсутствие понимания важности поставленных задач
На данный момент, сотрудники не понимают важность и взаимосвязанность задач друг друга. Причиной данного явления является неправильно постановка задач в компании.
12. Отсутствие заинтересованности в достижении целей компании
Сотрудники не заинтересованы в достижении целей компании. Данный вывод можно сделать на основании предыдущего опыта транслированная целей компании и связанных с их реализацией, задач. Кроме того, сотрудники материально не связаны с целями компании. Иными словами — в текущий момент, сотрудники получат полное вознаграждение, вне зависимости от того, достигнуты ли стратегические цели и каких финансовых результатов достигла компания.
Одной из ключевых мыслей в верхнем слое управления — топ менеджмент должен разделять результаты и риски компании. Только в таком случае менеджмент будет заинтересован в достижении результатов. На данный момент, топ менеджеры являются наемниками без ответственности.
15. Восприятие менеджерами текущего соотношения прилагаемых усилий и уровня доходов как нормы
В совокупности вышеуказанных проблем, менеджеры не воспринимают уровень своего дохода, как соответствующий требованиям развития компании. Данный эффект весьма распространен в компаниях, однако для нашей компании это особенно актуально, т.к. Сотрудники считают, что получают деньги только за то, что уже приехали в компанию.
Требуется комплексное решение и проработка со стороны HR.
17. Ответственность за реализацию изменений не формализована (нигде не прописана)
Несмотря на то, что программа изменений была представлена менеджерам, ответственность за ее реализацию не была установлена. Как со стороны собственника, так и с формальной точки зрения. В совокупности с проблемой отсутствия планирования и отсутствием ответственности менеджеров, это привело к тому, что менеджеры не берут на себя ответственность за реализацию программы изменений.
Назначение ответственного за координацию задач программы изменений и донесение информации до менеджеров. Должно исходить от собственника.
На этом экспресс анализ проблем организации был завершен. В последующие годы, в данной компании были успешно реализованы несколько проектов по оптимизации деятельности.