Экономическая модель проекта
Экономическая модель проекта показывает распределение результатов и затрат по стадиям реализации. Она служит инструментом ресурсного обеспечения и является основой для создания плановых документов, регламентирующих привлечение и распределение ресурсов в ходе реализации проекта.
Рис. 3.1. Общее представление об экономической модели проекта
Важным условием создания экономической модели является соблюдение принципа альтернативности:
1) результаты конкретного проекта сравниваются с ситуацией, когда проект осуществляться не будет («с проектом» – «без проекта»);
2) результаты конкретного проекта сравниваются с результатами других проектов, доступных организации («с другим проектом»).
Разработка экономической модели проекта предусматривает выполнение следующих действий:
1) обоснование целей проекта на основе изучения рынка и анализа производственных резервов;
2) предварительную оценку стоимости проекта и прогноз увеличения оборотного капитала;
3) оценку продолжительности инвестиционного процесса и собственно реализации проекта, срока начала эксплуатации проекта;
4) прогноз увеличения капитала от реализации проекта;
5) определение источников (инвесторов) и размеров финансирования;
6) определение основных характеристик проекта. К числу последних можно отнести:
– наличие альтернативных технических решений;
– спрос на продукцию проекта;
– продолжительность проекта, и в том числе его инвестиционной фазы;
– оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию или услуги проекта;
– перспективы экспорта продукции проекта;
– объем и состав нормативной и проектно-сметной документации;
– инвестиционный климат в районе реализации проекта;
– соотношение затрат и результатов проекта.
Несмотря на то что экономическую модель проекта необходимо разрабатывать на самых ранних стадиях, по мере развития проекта ее параметры будут требовать уточнения. Как правило, экономическая модель конкретизируется в таких документах, как предварительное технико-экономическое обоснование, бизнес-план, бюджет проекта.
Экономическая модель проекта
Экономическая модель проекта показывает распределение результатов и затрат по стадиям реализации. Она служит инструментом ресурсного обеспечения и является основой для создания плановых документов, регламентирующих привлечение и распределение ресурсов в ходе реализации проекта.
Создание экономической модели проекта является необходимым требованием к управлению им. Недостаточно тщательно разработанная экономическая модель может привести к недостижению запланированного эффекта от реализации вследствие недостаточного ресурсного обеспечения или несоблюдения сроков выполнения отдельных этапов. Как правило, экономическая модель утверждается внутри организации спонсором проекта и согласовывается с инвесторами.
Важным условием создания экономической модели является соблюдение принципа альтернативности:
1) результаты конкретного проекта сравниваются с ситуацией, когда проект осуществляться не будет («с проектом» — «без проекта»);
2) результаты конкретного проекта сравниваются с результатами других проектов, доступных организации («с другим проектом»).
Разработка экономической модели проекта предусматривает выполнение следующих действий:
1) обоснование целей проекта на основе изучения рынка и анализа производственных резервов;
2) предварительную оценку стоимости проекта и прогноз увеличения оборотного капитала;
3) оценку продолжительности инвестиционного процесса и собственно реализации проекта, срока начала эксплуатации проекта;
4) прогноз увеличения капитала от реализации проекта;
5) определение источников (инвесторов) и размеров финансирования;
6) определение основных характеристик проекта. К числу последних можно отнести:
— наличие альтернативных технических решений;
— спрос на продукцию проекта;
— продолжительность проекта, и в том числе его инвестиционной фазы;
— оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию или услуги проекта;
— перспективы экспорта продукции проекта;
— объем и состав нормативной и проектно-сметной документации;
— инвестиционный климат в районе реализации проекта;
— соотношение затрат и результатов проекта.
Несмотря на то что экономическую модель проекта необходимо разрабатывать на самых ранних стадиях, по мере развития проекта ее параметры будут требовать уточнения. Как правило, экономическая модель конкретизируется в таких документах, как предварительное технико-экономическое обоснование, бизнес-план, бюджет проекта.
Дата добавления: 2014-11-24 ; просмотров: 37 | Нарушение авторских прав
Финансово-экономическая модель: 10 правил разработки
Финансово-экономическая модель — это способ воспроизведения реальных экономических процессов (движение денежных средств, материальные потоки ресурсов, сбыт продукции, погашение кредита и т.д.) в виде математических динамических связей. Для удобства работы модели формируются в компьютерных программах (в Excel, ERP-системах или более сложных программных модулях).
Зачем могут понадобиться такие модели финансовому директору, экономисту, да и в принципе любому топ-менеджеру? В первую очередь для того, чтобы просчитывать последствия управленческих решений, прежде чем принимать их. При верно построенной модели можно «проиграть» различные варианты и с приемлемой вероятностью предсказать плановые результаты (например, как повлияет на себестоимость внедрение нового оборудования, насколько упадет годовая прибыль при временном закрытии точек продаж). С помощью моделей можно прогнозировать финансово-экономические результаты, планировать бюджеты, оптимизацию расходов компании, формировать платежный календарь, делать многое другое. Как представляется, многие из читателей «Финансового директора» в том или ином виде уже занимались построением экономических моделей. Поэтому хотелось бы обозначить наиболее важные и общие правила, которым нужно следовать при построении практически любой модели. Пусть это будет «памятка», которую всегда хорошо держать под рукой и с которой можно сверяться. Есть два необходимых и достаточных качества модели, которая может быть признана удачной. Модель должна быть содержательной и удобной.
Содержательной — значит, способной просчитывать качественные и осмысленные результаты. А это весьма непросто, учитывая сложность и многоаспектность бизнес-ситуации, непредсказуемость рынка и ограниченность любого модельного упрощения. Удобной— то есть простой и приятной в работе. Наши десять правил как раз про эти качества — содержание и удобство.
Пять правил содержания модели
1. Правило «целевого назначения»: при подготовке модели нужно ясно осознавать, каким целям она послужит и на выполнение каких задач ориентирована.
Основной целью модели является поддержка принятия управленческих решений. Отличие финансово-экономического моделирования от игры в «Монополию» состоит в том, что после расчетов могут последовать затраты самых что ни на есть настоящих денег, запуск реальных проектов, сокращения живых людей и согласование ощутимых рисков. Поэтому, прежде чем с головой кидаться в моделирование, нужно зафиксировать цели и задачи данной модели и результаты, которые она должна принести. Четко ответьте себе на следующие вопросы.
Могу ли я вообще обойтись без модели?
Ответ может быть таким: «Тут и так понятно, что проект и за 5 лет не окупится, можно и не считать!».
Если не могу обойтись без модели, то какую конкретную пользу мне эта модель должна принести и какой результат я ожидаю?Например: «С помощью модели я смогу спрогнозировать потребность компании в оборотных средствах в течение следующего года в зависимости от колебаний спроса на продукцию и уровня цен на материалы. Результатом будут прогнозные балансы на каждый месяц в трех вариантах: оптимистическом, пессимистическом, реалистическом».
Кто отвечает за принятие решения по результатам моделирования? Весьма часто модель обосновывает стратегический выбор по выходу на новые рынки, поглощению другой компании (это функции генерального директора), повышению цен и внедрению бонусной системы скидок (это «вотчина» коммерческого директора), внедрению новой системы премирования (значит, не обойтись без участия директора по персоналу) и т.д. В этом случае мы должны приложить все усилия к тому, чтобы модель не стала еще одной «мудреной новинкой» финансистов, а была полностью принята и осознана теми, кто принимает решения. При проектировании внедрения бизнес стратегии организации весьма часто модель обосновывает стратегический выбор по выходу на новые рынки, поглощению другой компании (это функции генерального директора), повышению цен и внедрению бонусной системы скидок (это «вотчина» коммерческого директора), внедрению новой системы премирования (значит, не обойтись без участия директора по персоналу) и т.д. В этом случае мы должны приложить все усилия к тому, чтобы модель не стала еще одной «мудреной новинкой» финансистов, а была полностью принята и осознана теми, кто принимает решения.
Определенность задач, которые решает модель, и фиксация перечня ее пользователей определяют всю логику построения модели:
Рис. 1. Стандартная конфигурация финансово-экономической модели
Ясная постановка целей и задач играет еще одну важную роль. Кроме понимания того, что необходимо закладывать в модель, мы понимаем, что в нее не надо закладывать. Модель должна быть сфокусированной, то есть содержащей только те элементы и связи, которые нужны для решения задачи. Например, если нам необходимо оперативно принять принципиальное решение о запуске или отказе от нового продукта, нужно быстро подготовить гибкую модель с самыми важными показателями окупаемости. Не устояв перед соблазном углубиться в детальные расчеты (вплоть до технико-экономического обоснования), мы потеряем время и не решим поставленной задачи по принятию решения.
Помните, что всегда нужно стремиться к упрощению, насколько это возможно. Ведь если мы не строим эконометрические модели для Федеральной резервной системы США, а лишь хотим «прикинуть» фонд оплаты труда для нового отдела, то, конечно, здесь можно обойтись без уравнений множественной регрессии, стохастических процессов и другого наследия Нобелевских лауреатов по экономике.
2. Правило «адекватности»: модель должна в существенных аспектах отражать реальность хозяйственной деятельности предприятия, отрасли и рынка, а не оперировать мнимыми величинами.
Несмотря на кажущуюся очевидность этого утверждения, именно о нем чаще всего и забывают при моделировании. И тогда модельные расчеты допускают десятикратное количество производственных смен, отрицательные значения складских запасов и прочую нелепицу. Каждый раз, придумывая новую строчку в модели или устанавливая зависимости между параметрами, ловите себя на мысли: «А что стоит за всем этим в реальном бизнес-процессе?». Особенно обратите внимание на модельные связи между показателями — они должны быть максимально приближенными к реальным. Есть, разумеется, связи математические — с ними проще: объем выручки напрямую влияет на маржинальную прибыль, ставки процента влияют на финансовый рычаг и т.д. Но есть связи «качественные», для которых не всегда можно подобрать подходящую функцию. Примеры таких связей — влияние износа оборудования на долю брака; влияние уровня доверия вкладчиков банка на объемы привлечения средств; влияние роста рекламных затрат на увеличение продаж. Для их идентификации лучше воспользоваться экспертным мнением в данной области, опросить профессионалов или «подсмотреть» в исследованиях и аналитических материалах, оценить финансовые стратегии организаций в своей отрасли. После проведения такого анализа становится понятно, что, например, увеличение тиража печатных изданий не дает пропорционального прироста доходов от продаж (из-за увеличения доли списания) или что во многих бизнесах работает экономия не на масштабе производства, а масштабе маркетинга.
3. Правило «ограничений»: в модель закладывается не все подряд, а наиболее важные параметры и взаимосвязи.
Как было указано ранее, модель должна быть «сфокусированной», то есть содержащей только те элементы и связи, которые необходимы для целей модели. Но при подготовке расчетов велик соблазн учесть все возможные (даже самые незначительные) факторы, которые могут повлиять на итоговый результат. Как раз этого делать категорически нельзя по двум причинам.
Во-первых, как известно, 20% причин определяют результат на 80%. Конечно, о соотношении 20/80 можно спорить, но в любом случае у нас нет никакого морального права растрачивать свое время на незначительные факторы. Идеальная карта местности — карта размером с местность, но тогда зачем нам такая карта? Если наша модель и без того отражает ситуацию на 80%, то «карта» такого масштаба уже в достаточной степени информативна. Дальнейшая детализация скажется на полезности модели не так сильно, хотя займет много времени.
Во-вторых, нужно помнить, что мы создаем именно модель, а сама сущность модели заключается в некотором упрощении. Попытка загнать в упрощенную имитацию действительности все возможные факторы без тонкого и тщательного анализа может исказить ее, ведь с каждым новым параметром растет риск расчетной ошибки.
4. Правило «проверки»: модель необходимо тестировать, то есть соотносить с данными учета, а также согласовывать с экспертами.
Всегда помните, что ваша модель может, что называется, «оторваться от земли» — перестать адекватно отражать экономическую суть моделируемых процессов. Это может быть связано с банальной нехваткой данных, неверным их истолкованием, недостаточным пониманием нюансов бизнеса или динамики рынка. При подготовке модели обращайте внимание на то, верно ли соотносятся показатели с учетной политикой компании (использование разных методик учета может существенно исказить данные). Чтобы модель не стала «вещью в себе», показывайте ее тем, кто близко знаком с данным бизнесом, понимает рынок или просто хорошо осведомлен о некоторых особенностях конкретного проекта или компании. Вам с высокой вероятностью укажут на многие «ляпы» и неточности. Даже если вы считаете себя умудренным экспертом в этой области, «незамыленный» взгляд со стороны может принести новые идеи и удачные поправки. Другой способ проверки работоспособности модели — расчет на «контрольном примере». Например, можно загрузить данные за прошлый отчетный период и проверить, совпадают ли расчетные результаты в модели с фактическими. Анализ возникших отклонений позволит точнее настроить расчетную логику модели.
Итак, мы рассказали про пять правил, касающихся содержания модели. Но даже самая продуманная модель может быть безнадежно погребена под бременем своего слишком сложного и/или бездарного технического исполнения. Поэтому сформулируем еще правила удобства модели. Следуя им, разработчик не допустит того, чтобы хорошо продуманная модель оказалась бесполезной из-за неудобного технического исполнения.
Пять правил удобства модели
1. Правило «юзабилити»: техническое воплощение модели определяется запросами и особенностями ее пользователей и должно быть интуитивно понятным для работы.
Так же как правило «целевого назначения» является золотым для правил содержания, так и правило «юзабилити» является важнейшим для правил удобства. Юзабилити — это концепция удобства пользования интерфейсом программных средств, заключающаяся в логичности, простоте и интуитивной понятности всех элементов управления. Этот же термин можно применить к работе с моделями. Если с моделью будут работать другие, постарайтесь отнестись к пользователям как к VIP-клиентам. Изучите клиента, подумайте, насколько он «дружит» с программными средствами, что ему удобно, а что не очень. Такая клиент-ориентированность поможет понять, в какой программной «оболочке» лучше всего реализовать модель, насколько ее можно упростить (а может, наоборот, не тратить на это время), как сделать процесс работы с ней максимально простым. Даже если вы делаете модель исключительно для себя, помните, что, вернувшись к ней через год, можете не разобраться в своих «навороченных» расчетах, если они не будут качественно исполнены технически.
2. Правило «приборной доски»: ввод моделируемых данных и вывод основных результатов должны располагаться рядом друг с другом. Конечно, сильно в этом деле помогает автоматизация. Даже простая автоматизация системы продаж может серьезно улучшить систему.
Однако, у вас может быть сколько угодно промежуточных расчетов и они могут рассчитываться где угодно. Но постарайтесь сделать так, чтобы конечные и важные результирующие показатели находились рядом с моделируемыми, то есть теми, которые можно изменять вручную. Это даст возможность при введении данных сразу видеть, «не отходя от кассы», как инициативы повлияли на итоговый результат.
Хорошо, если в модели можно видеть слева «панель управления» — моделируемые параметры, на которые мы «нажимаем», а справа — «приборную доску», где немедленно отражаются индикаторы: ключевые финансовые показатели, результаты внесенных изменений (рис. 2). Например, подняли цены на определенный процент, спрогнозировали объем продаж, запланировали рекламные затраты — и тут же увидели, насколько увеличилась прибыль, как изменилась структура баланса и потребуется ли дополнительное кредитование. Просто и виртуозно!
Рис. 2. Пример «приборной доски» модели банка
3. Правило «устойчивости»: необходимо свести к минимуму возможность «расстройства» модели из-за неверного ее использования.
Компьютерная оболочка экономических построений, особенно если это простой Excel, очень уязвима для различных «расстройств». Лишний раз ввели текст вместо цифры, указали несуществующий код, поделили где-нибудь на «ноль» — и модель полностью «поплыла» и стала совершенно непригодной для работы. Старайтесь по возможности делать модель устойчивой к такого рода проблемам. Каким образом?
Во-первых, с помощью запрета на исправление ячеек с алгоритмами. Защищайте все необходимое от редактирования — так вы обезопасите их от непреднамеренного повреждения.
Во-вторых, введите процедуру проверки. В модели должны быть контрольные суммы и индикаторы, показывающие, что расчеты нигде не нарушены. В-третьих… Наверное, перечислять можно долго. Поэтому лучше всего в процессе подготовки отдайте модель кому-нибудь «поиграться». Поверьте, скорее всего, через несколько часов она вернется к вам совершенно «неработоспособной». Посмотрите, из-за чего это произошло, и постарайтесь минимизировать эти риски.
4. Правило «визуализации»: потенциал цвета, шрифтов, диаграмм и графиков должен использоваться активно и содержательно.
Не стесняйтесь «раскрашивать» строки, выделять наиболее важные данные, выводить графики для динамических величин, диаграммы для сравнений и т.п. Время работы с моделью существенно сократится, если вам не нужно будет каждый раз, глядя на стройный ряд молчащих цифр, прикидывать в уме, что же все это значит. Ясная графическая поддержка облегчает работу и концентрирует наше мышление. Кроме того, потом гораздо проще готовить презентацию результатов — можно сразу копировать из модели графики, диаграммы и содержательно оформленные таблицы. При этом, конечно, нужно соблюдать умеренность. Если у вас светло-зеленым отражена кредиторская задолженность, ядовито-салатовым дебиторская, кроваво-красным — убытки, нежно-розовым — запасы и все это «накрыто» плотным слоем диаграмм без названий и подписей, то работа с такой моделью может стать не самым приятным занятием.
5. Правило «гибкости»: цепочка расчетов в модели должна быть прозрачной и легко поддающейся корректировке и исправлению.
При работе с будто бы готовой моделью обязательно возникнут не предвиденные ранее ошибки, понадобится корректировка формул, изменение исходных данных и т.п. Надо понимать, что это абсолютно неизбежно даже при самом проницательном разработчике. И если создатели модели в погоне за удобством «загнали» все сложные расчеты куда подальше — это может сыграть с ними злую шутку. Если понадобится «чуть-чуть» подкорректировать модель, мы можем уже десять раз забыть, что, где и как считалось. Поэтому пусть формулы будут подписаны, самые важные связи — объяснены в примечаниях, а структура модели — логична и последовательна. Лучше уделить одну минуту написанию примечания, чем потом потратить часы на поиск и восстановление логики всех связей и цифр. Это сначала нам кажется, что мы помним все, что сделали. Пусть модель не будет «черным ящиком» — она должна прозрачно показывать не только ввод и результаты, но и логику связей и их изменений.
Удачи вам, коллеги, в «модельном» деле!
Почитайте также: как соотнести внедрение новой финансово-экономической модели с оптимизацией затрат предприятия.
Статья опубликована в журнале «Финансовый директор» (август, 2012)
Вам может понравится прочитать и эти материалы
Эффективная экономическая модель для девелоперского бизнеса
Цели: обеспечить достижение плановых показателей по проектам, повысить эффективность деятельности компании и бизнеса в целом.
Как действовать: сформировать целевую воронку, определить ответственность сотрудников, ключевые показатели эффективности, обеспечить контроль реализации проектов.
В девелоперском бизнесе основным показателем эффективности компании выступает совокупная доходность по проектам — отношение чистого дохода к сделанным инвестициям. Если этот показатель превышает среднерыночную доходность вложения денежных средств (проявляется так называемая положительная альфа-доходность), то такой бизнес привлекателен и экономически эффективен.
Влиять на эффективность можно через контроль расходов, то есть через бюджет компании. Но при этом необходимо обращать внимание и на сам процесс работы, а точнее на методы управления, которые могут повысить качество и обеспечить более высокие результаты. Target funnel (целевая воронка) — один из таких методов.
При формировании целей (желаемых результатов) по уровням организации мы получаем древо целей. По сути, древо целей — это проекция целевой воронки на организационную структуру компании, распределение ответственности за результаты деятельности. В этом случае все работают на один интегральный результат. Поскольку именно трудом сотрудников достигаются все результаты, включая интегральный, то исходя из этого, управление рабочим процессом становится ключом к успеху.
Сотрудники всех подразделений и уровней организации должны работать так, чтобы их отдельные промежуточные результаты складывались в конечный интегральный. Однако на практике это условие выполнить сложно, поскольку, когда устанавливают цели, не обращают внимания на одно важное обстоятельство. А именно то, что связи между подразделениями в организационной структуре не являются причинно-следственными. Ведь подразделения образованы в соответствии с логикой подчиненности, а не с логикой формирования результата. И поэтому промежуточные достижения не могут интегрироваться в один общий результат. То есть работа подразделений и отдельных сотрудников не направлена на одну общую цель, что и приводит в итоге к низкой совокупной эффективности. Рассмотрим целевую воронку — как пример взаимосвязей факторов интегрального результата.
Доходность девелоперского бизнеса — это доходность портфеля проектов, скорректированная на размер накладных расходов управляющей компании. Доходность портфеля проектов, в свою очередь, складывается из доходов проектов и инвестиций. То есть доход портфеля зависит от того, какие проекты будут выделены в нем и каким будет доход с каждого. Портфель состоит из множества проектов, но, поскольку логика формирования доходов и инвестиций во всех однотипна, мы рассмотрим ее на типовом примере.
Допустим, компания работает на рынке загородной недвижимости, ее актив и основной продукт (земельные участки) измеряется в сотках. Даже в случае продажи готовых участков с постройками и инфраструктурой в конечном счете доход приводится к стоимости проданной сотки земли. Можно сказать, что, несмотря на бухгалтерскую классификацию земли как основного средства, для компании она является товаром и в этом смысле средством оборотным.
Разница между доходом проекта и инвестициями в него определяет величину чистого дохода (Net Present Value). Эта величина зависит от того, сколько соток будет реализовано и каким будет NPV с проданной сотки. Этот параметр в свою очередь зависит от поступлений и выплат, ставки дисконтирования и срока реализации проекта.
Размер поступлений определяется ценой, по которой произошла продажа, количеством проданных соток, а также графиком платежей. Одно дело — получить предоплату и за счет этого снизить потребность в кредитах, а другое — продать продукт с отсрочкой и привлекать кредиты, по которым придется нести расходы.
Выплаты по проекту зависят от того, какой оказалась себестоимость приобретения и строительства и по какому графику компания рассчитывается с подрядчиками.
Срок реализации напрямую связан к количеством и продолжительностью работ, которые необходимо провести на земельном участке, чтобы подготовить его к продаже, скорректированных на коэффициент эластичности. Коэффициент эластичности показывает, насколько можно развести эти работы и снизить их общую продолжительность. В зависимости от срока проекта растет и цена продажи сотки. А с другой стороны, к этому моменту накопленная себестоимость увеличивается.
Следовательно, необходимо обеспечить прирост разницы между ними во времени.
Иначе, если незавершенные проекты можно продавать с той же доходностью, смысла рисковать и завершать строительство нет.
Здесь мы приближаемся к элементарным факторам, от которых в итоге и зависит доходность всего бизнеса. Необходимо детализировать их дальше, чтобы понять, кто и как разрабатывает концепцию загородных поселков, от чего зависят количество и цена продажи сотки, себестоимость строительства, как можно сокращать сроки реализации проекта и т. д. Но с учетом формата материала ограничимся предложенной степенью детализации.
В проектной деятельности очень важно установить ответственность подразделений и сотрудников за управление выявленными факторами. Кто управляет себестоимостью приобретения сотки земли? А кто отвечает за график выплат подрядчикам? Кто должен управлять сроками строительства и нести за это ответственность?
Действительно ли менеджер проекта имеет все рычаги для влияния на NPV, или он, как секретарь, только собирает и учитывает результаты работы функциональных служб? И есть ли вообще у конкретного проекта свой менеджер?
Рассуждая таким образом, мы не просто распределяем функциональные обязанности, мы выявляем факторы, по которым впоследствии будут выработаны показатели эффективности, а по ним уже будет оцениваться работа сотрудников.
Если срываются сроки проектов, снижаются цены, это значит, что целевая воронка работает плохо и плановый интегральный результат не может быть достигнут. Понимание метода Target funnel поможет сформировать правильную экономическую модель девелоперского бизнеса. Распределение ответственности за конкретные показатели позволяет повысить эффективность деятельности компании. И следующим этапом построения модели должна стать разработка системы показателей, которые бы отражали эту самую эффективность.
Логика ключевых показателей эффективности и организационная модель
Целевая воронка — это модель, в которой каждому фактору назначен свой показатель. Связи факторов между собой носят причинно-следственный характер, но это пока не объясняет связей между показателями. Их нужно выразить математически.
Интегральный результат целевой воронки рассчитывается по одной гигантской формуле, которая состоит из набора простых формул, связывающих показатели драйверов от верхнего уровня до нижнего. А по сути, для управления бизнесом нужны только те показатели, через которые можно узнать, достигнута ли поставленная цель и сколько на это потрачено ресурсов.
Соответственно, первая группа показателей характиризует результативность работы. Вторая призвана оценивать расход потраченных ресурсов во время выполнения работы. При расчете показателей второй группы нас не интересует, была достигнута цель или нет.
КПЭ должны отражать достижение цели из целевой воронки или расход ресурсов на ее достижение. Если они отражают нечто другое, пусть и измеримое и в полном соответствии со SMART (методика постановки целей, по которой они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми в ограниченный срок, актуальными) — это не показатель эффективности компании.
Поскольку управление в девелоперском бизнесе осуществляется на уровне портфеля и каждого отдельного проекта, логично построить две экономические модели. Первая — модель управления компанией в целом и портфелем проектов как единым активом, а вторая — модель оценки каждого конкретного проекта.
Экономическая модель портфеля проектов ориентирована на инвестиционную доходность бизнеса. Она определяется чистым доходом всего портфеля, разделенным на размер осуществленных инвестиций до начала реализации конкретного проекта. Менеджмент управляющей компании отвечает именно за этот показатель и может влиять на него решениями о приобретении новых земельных участков, их продаже или строительстве на этой земле промышленного или жилого объекта. Управляющая компания также может заниматься спекулятивными сделками или вкладывать средства в более долгосрочные и рисковые проекты, которые принесут больший чистый доход.
При этом сами проекты могут быть абсолютно разными, на них влияют правовой статус приобретенной земли и решение о концепции застройки. Оптимизация данных показателей находится в компетенции управляющей компании, и именно по ним оценивается эффективность ее работы, а портфель проектов может быть сегментирован по какому-либо признаку и распределен между несколькими кураторами.
После принятия решения о запуске конкретного проекта для него устанавливается плановый NPV. Но этот показатель не позволяет сравнивать между собой проекты разного масштаба, поэтому и возникает показатель доходности с одной сотки земельного участка. Оценка отклонения этого показателя от плана находится в компетенции менеджера проекта. Он не отвечает за концепцию участка, но когда она выбрана, его задача формулируется просто: в отведенные сроки и смету обеспечить заданный финансовый результат по проекту. Поскольку без отклонений в строительстве не бывает, интересует не сам факт этих отклонений, а то, как они повлияют на чистую доходность сотки земли.
Целевая модель обязательно должна учитывать текущую организационную структуру компании. В частности, если девелопер имеет централизованный отдел продаж и маркетинга (который, кстати, и определяет концепцию проектов), то получается, что менеджер проекта не может отвечать за финансовые поступления по проекту — он не управляет процессом продаж, процессом работы с клиентами и ценообразованием. Значит, необходимо вводить трансфертную цену, позволяющую разделять результат на вклад работы менеджера проекта и вклад отдела продаж. В этом случае менеджер получает условный доход по факту передачи готового строительного объекта в плановых ценах продажи сотки за вычетом фактических затрат на сотку по проекту с учетом ставки дисконтирования. Это показатель чистой доходности его проекта, и для всех важно, чтобы эта величина не отклонялась от плановой чистой доходности сотки земли. Именно на этот результат и должен влиять менеджер. А результат работы отдела продаж складывается из показателя фактической суммы продаж земли за вычетом плановой, дисконтированной на ту же ставку. В итоге общий показатель не меняется, он просто раскладывается на две составляющие, за которые можно установить раздельную персональную ответственность, так необходимую в управлении проектами. Если изменения сроков по проекту будут носить кардинальный характер, потребуется пересмотр всего плана проекта. И тогда отдел продаж будет отвечать за разницу между фактической суммой и пересмотренной плановой. А разница между пересмотренной и базовой плановой суммами будет ухудшать чистую доходность менеджера проекта, ибо это по его вине возникли существенные сдвиги.
Поступления денежных средств зависят от сметы и графика выплат. Сама смета в этом смысле аналогична калькуляции в производстве — цена, умноженная на количество потребленных ресурсов (материалы, машины и механизмы, человеческие ресурсы, субподрядчики), и составить ее не представляет большого труда. График оплат по каждой позиции влияет на общий денежный поток и с учетом дисконтирования на чистую доходность. Поэтому следует убедиться, что в руках менеджера проекта сосредоточен необходимый и достаточный набор полномочий и ответственности: он составляет смету, подбирает поставщиков и подрядчиков и договаривается с ними о графиках оплаты и управляет сроками каждого этапа.
Далее по каждому проекту составляется таблица, в столбцах которой обычно отражают периоды. По мере изменения периодов меняется цена продажи сотки и накопленные затраты на нее что по плану, что по факту. Менеджер проекта видит возможные отклонения, и его ответственность состоит в недопущении их. Управляющая компания, со своей стороны, отслеживает показатели по проекту, но не вмешивается в операционную деятельность. Ее уровень принятия решений по уже действующему проекту заключается в том, что она полномочна или заменить менеджера, или изменить концепцию проекта, или продать проект другой девелоперской компании с текущими показателями.
Таким образом, строится экономическая модель, каждый показатель которой отражает ответственность конкретного должностного лица и эффективность его работы, а в целом они формируют итог — инвестиционную доходность, которую требует собственник. Изменение всего лишь одного показателя сразу сказывается на итогах работы, но при этом можно определить причины и ответственных должностных лиц. Поэтому применение такой системы в девелоперской компании часто оказывается прорывом к эффективности.
Личный опыт: Дарья Черных — заместитель директора по стратегическому развитию и управлению проектами ООО «ПРЕД-СИТИГРУПП»
В первую очередь хочу отметить, что «древо целей» активно применяется не только в девелоперском бизнесе. Любая организационная структура компании или группы компаний должна быть привязана к конечным результатам по видам бизнеса и к интегральному итогу. По-другому просто нельзя работать.
В процессе финансово-хозяйственной деятельности мы применяем и факторную модель оценки бизнеса, и принципы методики рационального использования ресурсов (resource based management), и систему KPI — ключевых показателей эффективности деятельности.
В материале автор указывает, что без детализации целей и факторов, влияющих на цели, невозможно достичь максимального интегрального дохода. При этом цели низшего уровня по структурным подразделениям напрямую не привязаны к общему итогу. Для централизации всех задач в единый поток мы используем такие инструменты, как эффективная система мотивации и корпоративная культура, корректная система КПЭ, когда каждый сотрудник поощряется не только за точное и своевременное выполнение своих должностных обязанностей, но и за финальный результат компании по проекту. То есть при расчете премиального фонда учитывается, что строитель не только строит, риэлтор не только продает, девелопер не только управляет процессом проектирования и строительства. Если проект успешно завершен, то заслуженно премируются все сотрудники в цепочке, если нет-то премию не получает никто, и не важно, что дом построен своевременно, качественно и согласно бюджету. Возможно, такая система может показаться спорной и неоднозначной, но она работает, и очень эффективно.
Кроме того, хочу отметить такой важный элемент, как дивизиональная структура управления. Этот вид организационной структуры часто используется при построении факторной модели бизнеса. Матричная структура сегодня считается более эффективной и модной, но как показывает мой личный опыт работы, она способствует размыванию ответственности конечного исполнителя, а это противоречит основам факторной модели.
Также необходимо добавить, что при построении эффективной факторной модели необходимо учитывать:
Если говорить о проектном управлении — я полностью поддерживаю мнение о том, что менеджер проекта должен быть наделен расширенными полномочиями.
Очень важно корректно и равномерно распределять по группе центры затрат, прибыли и ответственности — центры принятия решений. Наш холдинг как девелопер полного цикла имеет несколько таких центров. При этом финансово-экономическая служба управляющей компании — один из главных участников процесса принятия решений.
Рассматривая тезис о привязке каждого проекта к некому фиксированному значению чистой приведенной стоимости (NPV), хочу сделать одно принципиальное замечание. NPV свидетельствует лишь о безубыточности проекта в определенный момент времени, и может быть использован в совокупности с другими показателями при принятии решения о запуске конкретного проекта. Гораздо важнее, на мой взгляд, анализировать такие показатели эффективности проектов, как внутренняя норма рентабельности, срок окупаемости и сумма дивидендов (прибыли) в абсолютном выражении.
Алексей Федосеев — директор группы компаний «Инталев», эксперт журнала «Финансовый директор»